㈠ 女生节，应该怎么搞超高分（200分）
你好\(^o^)/~
其实节日里的节目流程都差不多，就像春节、圣诞年年过，年年内容差不多，重要的是个气氛！
你们把以前的节目流程找出来，把中间的一些具体的玩法，变换一下就行了。
你在网上搜搜有很多的玩法就不一一列举了。
广东工业大学的女生好有福啊~~~~一下是他们校的活动内容。
在这个“黄金周”里，男生们可谓绞尽脑汁，千方百计地想出新鲜的活动来搞，因为他们都不想比别班的逊色，因为他们都希望自己班的女生在这个周里尽情的享受，融进欢乐之中。女生节活动有：送玫瑰、写情书\竹竿舞\猜歌\卡片、礼物，男生女生一起吃饭、烧烤、放风筝，趣味体育，校园寻宝，五颜六色掷硬币，“豆出来”，“不倒翁”，灯火晚会，歌唱大赛，男朋友责任制（不是很流行：让女生每天必须找一个男生，做一天的男女朋友），送早餐，踩汽球，美容讲座，形象设计比赛，真心话大冒险，水果拼盘大赛，电脑服务维修，真情告白，“关爱女生”座谈会，三人四足， 咔嚓女生节，男声献情，女手一叮等等。这周可是女生的天下哦，男生们记得早早把饭卡冲值了。而且这周女生们往往见面就问：你们班女生节搞什么活动啊？如果她们班都没节目或者只有烂的让她们开不了口的活动，那就会让她们觉得没FACE了哦
㈡ 公司聚餐应从哪些方面考虑
给你一份策划，照着来吧！
尾牙聚餐策划案
一年一度大聚会，万象更新载誉归。为答谢集团员工2007年来之辛勤工作与不懈努力，公司将于2008年1月25日在虎门时珍饭店举办尾牙聚餐活动，席间将有抽奖活动及节目游戏为聚餐助兴添彩。
一、 尾牙聚餐安排
1、 时间：2008年1月25日晚19：00
2、 地点：虎门龙眼路口时珍饭店二楼大厅
3、 参加人员：预订9桌共计86人，详见下表：
第一桌9人：张明、张太、张佩诗、梁翠婷、陈生、Jorge、Andy、源昌蔡生、邓达成
第二桌10人： Karen、Tiger、John、Carrie、Janet、Joke、许方涛、黄营、陈国亮、周运星
第三桌行政部10人：张润棉、陈玉进、吴晓露、李了兰、姜齐菊、石爱容、韦秀玲、林海英、李幼贤、肖军
第四桌办公室10人：吴世宏、饶桂英、黄识华、邓暖宜、梁银好、吕桂梅、潘秀林、刘付玉燕、梁润霖、邓立珍
第五桌物流部10人：刘凤香、郑广文、李永郴、黄望梅、何平、华瑜、吴成其、杨勇、饶劲、戚茂福
第六桌剪刀厂9人：李交龙、张培星、傅勇建、黄在恩、邓坤明、陈参友、吴荣广、王永彬、魏绍斌
第七桌化工厂9人：张永平、曹文苹、岳孝勤、姚登全、鲁高强、张治鹏、吴祥梦、何东平、李敏
第八桌化工厂9人：杨未、沙童、赵萍、龙欢梅、潘玉萍、邓雄丹、何鹏磊、伍忠雨、秦隆权
第九桌化工厂10人：覃永富、覃永南、蒋治菊、郑芳芳、陈香茹、李盈、张小红、杨爱英、王发秀、邓道树
就座位置详见下图：
4、 菜单：详见下表
鸿
运
脆
皮
靓
烧
鹅 白灼生猛对虾 足料老火靓汤 清蒸海鲈鱼 时珍靓扣肉 美味碎件骨 北菇扣烧腩肉 荷叶蒸鸡 四宝蒸时蔬 碧绿靓时菜 奉
送
蒸花卷 扬州炒饭 精美果盘
二、 抽奖规则
1、 奖项设置：现金奖及实物奖，奖项明细详见下表
序号 项目 明细 备注
1 实物奖 洗衣粉10包 赞助商如下：兴华800元、力超200元、南宇300元、信义200元、美之棉500元、千彩600元、利豪200元、新城900元、
2 保温瓶8个
3 三角电饭煲10个
4 万众电热锅6个
5 立地衣柜10个
6 顺柏电磁炉3个
7 美的电炖锅4个
8 威度DVD 4台
9 科利莱DVD 1台
10 美的微波炉1台
11 乐邦电磁炉1台 博迪赞助
12 海信王子15电视1台 天皓赞助
13 CECT T590手机1部 源昌赞助
14 21彩电1台 方正赞助
实物奖：61个
15 现金奖 1名88元 赞助商如下：伟昌2000元、小龙1000元、宇辉500元、宏达500元、嘉逸288元
16 15名各150元
17 10名各200元
18 1名300元
现金奖：27个
合计88个奖项
2、 员工编号：依聚餐人数随机编号，将每人编号投入抽奖箱，聚餐时每桌发放一份编号表，编号表将于1月24日前公布。
3、 现场抽奖：由各奖项抽奖嘉宾将中奖号码从抽奖箱中抽出，主持人现场报号，后勤人员核实中奖者并发放奖品。
4、 领奖规则：当天到场聚餐人员方有资格领奖，领奖时凭本人厂牌领取，因工作需要未能到场者由行政人事部代为领取，因私人原因未能到场者取消领奖资格。
三、 游戏规则
1、 抢凳子（如场地受限则取消）：分2组，每组5人，每一桌派一代表参加，由管理层代表和员工代表组成，将4把椅子围成一圈，主持人播放音乐，5人随音乐绕着凳子转圈，当音乐停止时，5人迅速抢凳子落座，每一回合将有1人被淘汰，同时抽出一把椅子，如此循环，最后剩下1人为胜出者。
2、 激情奖：此游戏目的为奖励富有激情之员工，由老板或公司其它领导上台悬赏，如有员工敢于上台大声喊出口号，马上以礼品一份作为奖赏，先上先得，发完即止。主持人现场调动气氛，口号如“我是最棒的”、“雅高雅高，激情创造”、“雅高雅高，来年更高”之类，只要充满激情即可。
四、 工作小组成员：
1、 总指挥：Andy ---负责统筹整个活动顺利进行。
2、 主持人：Karen、肖军---负责主持活动依计划进行，抽奖安排、节目调度及游戏引导等。
3、 摄影：刘凤香、李敏---负责拍摄活动进行过程中的精彩镜头。
4、 设备：梁银好、吴晓露---负责活动进行过程中的音乐播放工作如开场音乐、闭幕音乐、卡拉OK等。
5、 后勤：张润棉、邓暖宜负责活动进行过程中的后勤支援工作如奖品发放等。
五、 活动进程表
序号 项目 内容 主导人 时间
1 到场 统一带队前往 张永平、梁润霖 PM18：00-18：40
2 入席 张润棉、吴晓露 PM18：40-19：00
3 主持人开场 Karen、肖军 PM19：00-19：05
4 老板致辞 老板明叔 PM19：05-19：10
5 节目 即兴 PM19：10-19：15
6 抽奖 洗衣粉10包 第2桌代表 PM19：15-19：20
保温瓶8个 第3桌代表 PM19：20-19：25
7 节目 你是我一生中最大的骄傲 物流部：何平 PM19：25-19：30
8 抽奖 三角电饭煲10个 第4桌代表 PM19：30-19：35
万众电热锅6个 第5桌代表 PM19：35-19：40
9 游戏 抢凳子 Karen、肖军 PM19：40-19：45
10 抽奖 立地衣柜10个 第7桌代表 PM19：50-19：55
顺柏电磁炉3个 第8桌代表 PM19：55-20：00
乐邦电磁炉1台 PM20：00-20：05
美的电炖锅4个 第9桌代表 PM20：05-20：10
11 节目 为什么你背着我爱别人 物流部：饶劲 PM20：10-20：15
12 抽奖 现金奖1名88元 张永平厂长
邓达成先生 PM20：15-20：20
现金奖15名各100元
现金奖10名各150元 Andy、Jorge PM20：20-20：25
现金奖1名300元
13 游戏 激情奖 Karen、肖军 PM20：25-20：30
14 抽奖 威度DVD 4台 张佩诗小姐 PM20：30-20：35
科利莱DVD 1台
美的微波炉1台 梁翠婷小姐 PM20：35-20：40
15 节目 即兴 PM20：40-20：45
16 抽奖 海信王子15寸电视1台 张太 PM20：45-20：50
17 抽奖 手机1台 源昌蔡老板 PM20：55-21：00
18 抽奖 彩电1台 张明老板 PM21：00-21：05
19 主持人讲话 结束语 PM21：05-21：10
六、 活动经费预算
项目 费用（RMB） 说明 小计 备注
聚餐 738元/桌 预订9桌 6642元 公司支出
酒水 啤酒3元/支
大汽水6元/支 啤酒10支/桌
大汽水2支/桌 420元
小计 7062元
奖品购买 见奖项明细表 见奖项明细表 3900元 赞助费支出
现金奖 见奖项明细表 见奖项明细表 4638元
游戏胜出奖 红包10元/人 预计5人 50元
小计 8588元
合计 15650元
㈢ 生产现场改善十大利器课程大纲陈鹏
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。
生产现场改善十大利器
一、利器一：工艺流程查一查
企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图
流程图的构成
流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。 流程图的画法
画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜
在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：
“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”
顺口溜的解读
在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决
企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。 问题汇报给领导有两个缺点：
第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例
【案例】
车间工艺流程的简化
一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2 某车间工艺流程图
从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。
在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。
于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。
外贸企业的产品生产流程
一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：
首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。
其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。
再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。
最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。
这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。
从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。
二、利器二：平面图上调一调
1.调整的原因
企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。
【案例】
流程布局的改进
图3是某企业不合理的生产流程布局。
图3 不合理的流程布局
如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床2、再到车床3、到磨床4、磨床5、磨床6、磨床7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。
图4 改进后的流程布局
将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。
2.调整的原则
制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。 U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。
3.细胞式生产
制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。
细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。
三、利器三：生产线上算一算
1.改换移动方式
当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。
四、利器四：动作要素减一减
1.动作分析
对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。
动作分析的作用
作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。
动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。
【案例】
动作分析的产生经过
彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。
经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。
由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。
2.动作要素的基本原则
在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。
尽量用脚和左手做事
习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。
双手同时作业
双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。
双手朝相反方向动作
双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。
尽可能用小动作完成
在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；
第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。
经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。
材料和工具尽量放到伸手可取之处
材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。
基本作业的数目越少越好
基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。
将两个以上的工具结合为一个
将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。
利用保持器
要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。
作业点保持适当高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。
利用惯性与重力
充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。
3.动作浪费歌
制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：
单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。
在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。
五、利器五：搬运时空压一压
搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。
1.缩短搬运时空的重要性
根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。
2.搬运方便系数
图5所示的是搬运方便系数说明。
图5 搬运方便系数说明
从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：
0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。
1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。 2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。
3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。
4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。
3.合理化搬运
合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。
减少搬运次数
合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。
高速连续化搬运
高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。 利用工位器具
工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。
托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。
第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。 第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。
工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。
六、利器六：人机效率提一提
1.人机配合
人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。
【案例】
人机联合的效果
某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。
通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。
生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。
2.人机工程
所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。
人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。 对高度的要求
物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。
对环境指标的要求
环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。
第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。
第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。 第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。
要点提示
环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。
对颜色的要求
颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。
人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。
颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。
第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。
第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。
第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。 会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。 会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。 优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。 优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。
第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
二、利器九：目视管理看一看
1.目视管理的概述
目视管理的内涵
所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用
透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。
目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改；
第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。
2.目视管理三化
通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。 概括来讲，目视管理主要有三化： 透明化
透明化，是将原来不透明的变为透明。
以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。
视觉化
视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。