❶ 重大储备项目的转化实施流程
如何提升房地产企业竞争力
针对房地产市场的宏观调控政策必将改变房地产企业的竞争格局，进一步加快市场的“洗牌”速度。在房地产市场宏观调控前，整个行业经历了一个黄金期，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱，开发商之间也几乎不存在什么竞争。即使有竞争的话，也仅仅是个别楼盘或开发商之间的竞争，而不存在你死我活的“零和博弈”。
在新的市场政策下，房地产企业之间的竞争将由“村民间的攀比性竞争”变为“运动员间的公平竞争”。如何在竞争中胜出？“提升竞争力”无疑是唯一的答案！
房地产市场竞争格局的变化
一、房地产市场竞争的四个阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。
第二阶段：性价比竞争阶段
性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。
所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。
当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
第四阶段：品牌竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。
当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。
二、房地产市场的竞争格局
房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40%，参见下表。本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策，特别是土地和房贷政策，可能将部分企业，特别是中小企业淘汰出局。从调控政策的力度、深度来看，被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业，房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈，使得行业的利润率下降。但是，房地产业的高投入、高风险性仍使得行业利润率高于社会平均利润率。
总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
一、房地产企业应注重综合竞争力
房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它行业企业一样有“专利壁垒”，房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力，因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。
二、房地产企业综合竞争力的构成
房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业。同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈。因此，房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
2、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度(如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件)、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。
3、战略执行力
与计划的作用一样(制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化)，制定企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候(如市场政策的变化)，越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划。
企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。
4、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
5、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
三、综合竞争力的数学模型
房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。
提升竞争力的具体措施
在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：
一、研究制定企业发展战略规划
房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略规划。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。
二、调整组织机构设计
房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：
(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。
(2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。
(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。
(4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。
四、加强学习培训工作
有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。
❷ 新建粮食储备库的土地怎么划拨
这个我刚办过粮食储备库的手续，在我们市里是按工业仓储用地价格出让以版后，政府再返还出权让金支持粮库的基础建设的。
原来好像国家有过粮食储备库可以享受划拨的政策，但在我们市没有执行，其实这样操作还好些，划拨土地的价格，拿到的是出让土地。
❸ 如何建立人员储备机制
在体育界，流传这样一种说法，判断一支球队是否优秀是否有持久力？毋需看它的主力队员如何如何优秀，只需看看它的替补队伍就可以了。可见，替补（储备）人员的优秀及充足与否，在很大程度上制约着球队的长足发展！同样，我们看一个公司是否具有持续发展的动力，是否能保持长期稳定发展的势头，是否能在今后竞争激烈的市场中站稳脚跟，从它的储备队伍就能初见端倪。
一、选定一批需内部储备人员的关键或流动性大的岗位。
任何一家公司，它都有某些比较关键的岗位或流动性比较大的岗位，比如说营销经理、人力资源经理等，这些重要岗位的人员一经流失，必会对公司产生比较大的损失，我们在采取各种措施防止重要岗位人员流动的同时，也不可不为这些岗位储备一些超级替补。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。
另外，对于流动性比较大的岗位，我们在尽快分析出人员流动大的真正原因的同时，也要对这些岗位做一些适当的储备方不会自乱阵脚。
在选定岗位时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析，使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。实际上，我们许多企业在“岗位工作说明书”中，对人员的任职要求也会有一些简单的描述，但势必过于概括，故在选择需储备岗位时，只有对所需关键岗位的任职要求作充分详尽的分析，才能真正做到有的放矢。
二、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案。
确定岗位后，可以开始在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。
三、拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训。
很多企业，不能说他们没有考虑过要对储备人员进行系统的培训，但在实际操作中，却反映出一是没有明确的目的、没有详尽的准备有针对性的培养方案，另一方面，既使有了方案，也没有做到持之以恒，到最后，大都不了了之。这样下去，储备人员既没有感到公司在重点培养他们，也没有从培训中提高管理知识及技能，从而不仅没有有效促进员工的工作积极性，相反还影响了员工情绪，阻碍了员工的进一步提升。
❹ 新建储备仓属于公共建筑吗
新建储备仓如果说是国家建的属于公用如果说你私人建的你想贡献出来也属于公用如果说你想自己用就属于私人用品呗
❺ 中小型企业如何培养储备人才，建立人才梯队
云计划导师马云答复：你要想发展，那就多招几个员工，而不是多招几个帮手。要让员工成长起来，关键是看你的态度。20几个人初创公司的员工，技能要多样化，员工在这个公司要能学到东西。他如果是打样的，你再让他学制版等等，都得让他学。创业公司一个人的技能要比别人多，大公司才是一个岗位一个人。小公司让员工多学学，对他也有好处，对公司也有好处。你不是请了一个工人，而是一个员工，员工是工厂的一员，要给他们发展的空间。云计划导师王育琨答复：各位老师说的都切要。我补充几点：第一，可以让员工实行多能工制度。一个人可以干几个工种。这是丰田方式成功最重要的东西。一个岗位上绝对不能只靠一个人，要多几个人会操作，一旦有人缺失，可以保证工作正常进行。第二，要想一点更长远的问题。要还是让每个人都能像在干自己的活一样，去尽心尽力。为此，有两个层面的工作要做。一是就要善待员工，给他们合适的刺 激，让他们都有一种主人心态去做事；二是要给他们足够的授权，还要建立一种氛围或场域，让员工把不得不干的活，转换成他们喜欢干的活。实现这个转变比较 难。我的新著《带着爱去工作——地头力：员工、老板和企业的中国式活法》就是将具体方法的，你可以阅读。 面对一些空有理想抱负的“伟人”员工，我们该怎么办？ 这个问题以前答过，感觉没说透，重新说一下。问题： “至今为此，我见过的不下5个。他们是大学生，社会的栋梁。但缺乏经验，尤其学一些理论性的东西，没有太多实质性的东西。他们有很多理想，但都是空想的，并没有太多的付诸行动。一些技术性人才又缺乏跟人沟通交流的本领，该怎么办呢？”我的回答：祝贺您有一种强烈的潜意识，要与有理想的人一起共事，这是一件很快乐的事。这样一些目标明确激情四射还准备吃各种各样苦的人，疏导得法，还会形成一股活 水，把整个公司搞得鲜活起来。青年有理想和有激情，可以给你带来许多有意义的东西，可以让你在习惯成自然的时候，还能有所新奇的刺激。这是你保鲜的源头。青年有理想，但是开始不知怎么迈步。这正是你在他们心目中确立地位的好时机。关键是，你要跟他们分享一种什么养的价值或意识。你看到他们眼高手低的时候， 是不是自己清楚如何才能接地气，如何才能眼准手到位？你在你过往的经验中，一定崇尚脚踏实地干活的人，你也是如此才能到了这个领导或老板的位置。你知道你 的密码是什么吗？据我体会，那一定是一种匠人气息。 你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去东张西望头拱地往前走的人。起初，会被认为“傻”，也不抬头看看路。最后，东张西望的人如浮萍般漂泊，头拱 地往前走的人如大树接地气，于是后者被奉为企业家。企业家最重要的精神状态，就是他们凡事精益求精的“匠人”气息。对做企业来说，没有点匠人的“傻气”， 一心只为“生命的堆积物”忙，肯定是要出大问题的。上面这些信息，关键是你以何种方式与你的新员工交流。你要花功夫去发现他们的生命价值，然后帮助他们找到如何实现他们生命价值的途径。这个问题，让我想起了当初我在做高管时，是如何招聘员工的。当时，我是集团副总裁，大区总裁下面管着20多家公司。我时常喜欢参加一些下面公司的招聘面试。每每遇到有朝气、有理想的年轻人，我就很兴奋。通常我先问他们有什么梦想，有什么追求。有几次，20岁刚出头的新人说他们想当总经理。我说，有理想好呀！请在一个月中回答我的三个问题：你认为当一个总经理都需要什么素质？当好我们这样一个公司的总经理需要积累些什么东东？你为当上一个好的总经理要做些什么？他们有些人还真能说出个一二三来。不过这些是不重要的。在符合招聘条件的时候，我给他们一个月的时间，是需要他们对我们公司的各个岗位有所了解，对那些德 高望重的总经理也有所接触。这样他们会提出一个符合实际的提升计划。当时我主管的20间公司中，还真有3位是通过新招聘提拔上来的。这样做的道理是，我始终坚信，每个人都是OK的，每个人都是资源充足的，每个人都是有创造性的。只要他能够明确目标动员资源往前走，什么奇迹都可能发生。我向他们提出这样的问题，就是要挖掘他们的正面能量，为公司所用。兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。当理想成为一种动力，当人产生了某种兴趣后，注意力将高度集中、工作热情高涨。理想将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、趋向成功。因此领导者用人时，不能只考虑是否敦厚，还要考虑他的理想与情趣。那是你不竭的资源。当这个企业主提出这个问题的时候，他实际上内心有一个意念：空具理想抱负的“伟人”，是成事不足败事有余的。这个意念是从他的切身体悟中得出的，是千真万 确的。他没有什么高学历，但是依然能够拱出一片天。所以对这样的人，他有一点看不起，甚至有一点妒忌。他们身上毕竟有他当初刻骨铭心所要追求的东西。他还 是见了一个又一个，表明他的潜意识还是要去寻找新鲜血液。这位企业主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合时宜的意念。从这个问题看，中小企业主首先要转换的是从小形成的那些千真万确的意念。那些 意念一定有合理的成分，可是也许要与时俱进，与现在的情势结合。未来的世界毕竟要80后、90后出来承当更多的事。这批人，有着明确的意识和目标，那是他 们工作的动机和能量所在，千万要保护他们。千万不能使用“伟人”、“空有抱负理想”这样的负面词汇，把有价值的东西拒之门外。云计划导师吴翔答复： 对于这个回复，个人更愿意跳出问题的本质来看待！一个小的企业 为什么会需要人员储备作为第二梯队！个人的看法，如果是针对于某一特殊或重要岗位这是很正确的做法！如果一家企业的规模较大，管理层责任明确且任务烦重。 这种防备当然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企业，面临一个这样的境况！我觉得问题应该出在如下几个方面：1.人员结构与管理结构的分配问题2.企业的价值观与指导思想3.内部人员的和谐度、满意度、发展期望值、信耐持久度在 人的选择上，是趋向于一专多能还是管理的多样化、多元化也或是交叉性。从企业结构和文化来看，如果没有。人员变动较大，无论有多少的梯队来补充，只会越陷 越深！因此经常谈到的企业文化、管理的文化、价值观的取向是非常重要的，重视这块，提升它。也就能从根本上解决，出现人员浮动的问题。这才是根本的问题！单 纯的说预备人员的来处，无非是招聘和培养！这当然需要资金的支持和精力投入，预备部队的产生与建立对相关在岗人员会形成部分压力，如果没有较好的引导就会 演变成人员结构的矛盾！而从团队整体与企业整体的进行文化、价值观上进行一致的引导，就不会产生矛盾，且会让企业人员更加团结，更稳定！而在出现问题时， 就能不经意间发现其实内部就存在这类可以进行替补的人员！因此解决人员浮动最佳的方式是让内部更加团结和稳定，否则情况发生时总不能一而再，再而三的来进行人员培养建立更多的梯队吧！祝：商祺！其他网友答复：William Ye，你好：你说出了很多中小企业人才储备的苦衷。 我个人认为，不管是技术类还是管理类，只要对于行业背景或专业背景要求较多的话，它的替代性就会比较弱。这是正常的。储备人才是需要成本的，企业增长利润也离不开成本的控制，到底应该怎么办好？我个人认为其关键在于很多企业对人力资源规划做的不是很到位。人力资源规划根据什么来的？企业的战略目标！企业的战略目标如果需要在三年后扩展规模，那么人力资源部从现在就要开始做人力资源规划。根据规模的需要，分析到时候应该是怎样的组织架构？分析需要什么样的岗位需要多少人？需要这些人达到什么状态？到时候是外聘还是内培？如果内培的话，什么岗位要达到什么水平才能胜任，大概需要培养多长时间？应该放到目前哪个岗位上培养？大概需要培养多久才能胜任所需岗位？ 如果以上的工作能做仔细的话，我可以认为培养储备人才不会是无的放矢，这些成本也是因为企业发展所必须投入的。所以，人才的培养储备，是直接和人力资源规划结合的。 另外我们要切实做好以下工作： 1、应该盘点现有人力状况，按照三级分类，确定自己的核心和关键人才，适当的做资源的倾斜，以留住这些员工 2、按照人员重要程度和获取的难度，做好常规的储备。不要担心储备的成本。从某种意义上，储备其实也能增强企业内部的良性竞争 3、对于背景要求比较特殊的技术和管理人才，可以考虑定向培养，积极与一些高校或培养机构合作 4、增强招聘的力度，提高招聘人员的素质能力，如果不然，找人取代他 5、不知道贵司所处何地，如果是沿海发达城市，2-3年的人员流动率是正常的，不过也要加强内部福利、培养、晋升等机制的建设，尽可能完善人力机制。公司可以在平时建立一个培训机制,这样可以预备对新进来的人员进行技能培训.简单的说，就是增加员工的福利。给他们发展的空间，有奖罚制度。同时还要制约他们离职的时间。给你培训新员工带来时间。还有就是定时的做招聘，储备适合你公司的人才库。在企业规模还小，实力不强的时候进行储备人才确实是比较累的。大家都知道储备人才才心中不慌，但如果没有足够的实力，人才储备的成本有可能导致企业经营出现压力。比如企业月税后利润10万，各岗位负责人薪酬共3万（不包括普通职工），如果按同等数量配备储备人才，估计企业会增加工资支出2万左右，这对于企业来说还可接受。但如果企业月税后利润只有5万的时候储备这些人，对企业压力就比较大了，在某些时候还可能造成企业流动资金紧张。但要想企业获得良性发展，稳定企业队伍，储备一定的人才是必不可少的。个人认为，在企业实力不强的时候，对于人才储备还是需要从内部挖潜力，实行一岗多能，以保证企业在特殊情况下能正常运行。然后按自己的实力和岗位需要，慢慢增加储备人才。储备货物需要占有资金，所以中小企业一般不会储备货物，而是现用现买。储备人才更是占用企业资源，所以中小企业最好不好储备人才，而是现用现招。中小企业实力弱，但发展快，储备了人才，占用了资源，到用时并不一定用得上，因为形势可能变了。不储备人才，人到用时方恨少。怎么办？最好的办法就是在外部储备自己的人才，让大企业和别的中小企业为自己储备和培养人才。小企业主平时只需认识他们、结交他们、让他多了解自己企业的情况，一旦需要，请他们立即来企业上岗。
❻ 梦幻经验和储备怎么转换成钱
梦幻玩家你好;经验是可以修炼法宝，修的高了在卖掉，储备的话我建议不要动版它吧，因为不权能换钱，你放藏宝阁的时候，价格上高的就是，因为买的人可以看到你的储备的！反正买的人以后储备也要用的！多的话，别人觉得买你号挺赚的！如有帮助，谢谢采纳！
❼ 什么是在建工程预转固
在在建工程已竣工完成，并已投入使用，但尚未办理竣工结算手续时，要按预估价格，在使用当期先转入固定资产。这就是在建工程预转固。
首先必须有所有的工程支出发票，没有发票不能计入在建工程科目，在固定资产完工后，要有工程验收记录、工程结算单（竣工结算单），需要强制检测安全性的固定资产（如压力管道、配电设备等）还必须取得相关主管部门的检查认定报告。以上单据齐全，就可以将在建工程结转为固定资产。
拓展资料
这个过程即是要对即将结转固定资产的在建工程成本核算的完整性进一步进行确认，以明确结转固定资产的成本造价总额。
在此基础上，要求对尚未取得的项目支出及时取得结算发票，如果因合同约定限制等原因不能及时取得结算发票入账，则可以根据上述项目决算数据对尚未结算入账的在建工程内容进行估算，以便及时结转固定资产。
为明确责任，确保在建工程结转数据的准确性，对所有加工安装、或是土建类项目建设的结转，由项目负责人进行项目完工及数据的确认，并在“在建工程结完工结转报告单”上签字确认。
❽ 新建改建扩建工程的概念是什么
❾ 如何将一个帐套的固定资产转移到另外一个新建帐套中必须做资产增加和资产减少吗
如何将一个帐套的固定资产转移到另外一个新建帐套中?必须做资产增加和资产减少吗？
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