❶ 人力资源管理储干是干什么的
一、制定目的
为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。
二、适用范围
本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。
三、术语界定：
储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。
四、工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。
五、基本内容：
1、培训。
1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。
2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。
2、晋升和降职。
i由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。
ii储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。
iii对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。
3、异动管理。
i.异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。
ii.员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。
iii.储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。
iv.储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。
v.异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。
vi.储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。
vii.异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。
2、离职。
（1）本公司各分厂、事业部辞退储干，必须经由公司总管理处批准。
（2）(续致信网上一页内容)对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按离职程序逐层报批。
（3）部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议，并填写“储干辞退建议及评审报告单”（简称“报告单”）。
（4）部门经理接到“报告单”后，调查了解相关情况，进行条件审查，如果符合条例辞退条件，签署意见报上一级管理部门。
（5）事业部人事部接到“报告单”后，必须找辞退职储干谈话，了解拟辞退储干的思想反应和意见，再根据实际情况确认是否需要辞退。如确认需辞退的，事业部负责人签署辞退意见，如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作。
（1）对被辞退储干相关手续经办部门要将相关手续提交人办资源总部备案。
（2）由部门主管通告被辞退储干办理辞退手续。
4、辞退
储干因工作能力不能胜任本职工作，或身体原因不能继续从事原来的工作，既没违反规章制度，也不愿离职的储干，公司有权劝其离厂，凡属解雇、劝退的储干，离公司后永不录用，自动离职、辞职的储干，自离职日期起半年后方可录用。
5、考核。
1）考核时间为2个月，即在新进2个月内对其绩效过程与结果进行考核。
2）生产部考核
a)考核内容：工作成果、工作技能(该工序、工种应掌握技能，实掌握技能项数)、出勤（工作）时数、工作态度、学习创新，共计五项。
b)考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综合评分即为本项考核成绩。
c)考核执行：由各车间课长与经理根据储干日常工作的绩效，逐级执行考核。
d)考核比例：占总考核的40%。
3）总厂人事部考核
a)考核内容：每周工作与学习中的心得体会、存在问题的检讨与分析、提供解决问题的
建议办法等写成书面述职报告，提交人事课/部。人事课/部从述职报告内容的深刻性、对问题发现与阐述、对问题的分析与解决等方面去综合评定述职报告。
b)考核形式：考评以量化形式体现，各次考评的平均分数即为本项考核成绩。
c)考核执行：由总厂人事部课长、经理逐级执行本项考核。
d)考核比例：占总考核的30%。
4）教育训练中心考核
a)考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营
管理知识等。
b)考核形式：储干参加培训后进行书面测试，其各项考试的平均分数即为本项考核成绩。
c)考核执行：由教育训练中心经理执行本项考核。
d)考核比例：占总考核的30%。
6）人资总部
a)教育训练中心、总厂人事部、生产部将考评结果汇总至人资总部，人资总部对上述各
部门的考核结果进行统筹。
b)人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。
c)人资总部受理被考核对象的申诉。
5）考核沟通
a)考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容
与形式对储干公开。
b)考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个
进行绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于20分钟/次），肯定其成绩与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。
c)考评复谈：考评成绩在D等以下的，应安排总厂厂长与人资总部复谈。
6）考核结果及运用
人资总部汇总最终考核结果，其分类如下：
类别分值等级措施
A（91-100分）优秀理想状态，可考虑职务晋升。
B（81-90分）良好能满足要求，需进一步观察方可考虑其职务晋升
C（71-80分）称职基本满足要求，在继续保留在原岗位工作。
D（60~70分）勉强称职难以满足工作要求，连续两次被评为D段的则考虑调职或劝退。
E（60分以下）不称职不称职，调职或劝退。
注：1、考核结果比例分配：不作要求，按实际考评结果考核即可。2、考核结果运用：人资总部存档，作为任用、异动、调薪的依据。
7）考核申诉
a)申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。
b)受理：人资总部安排人员进行受理，并作面谈记录。
c)调查：人资总部就申诉事由进行调查，收集分歧双方的理由阐述。
d)协调：人资总部召集分歧双方，协调双方达成一致。
e)处理：人资总部提出处理意见（附调查报告），提交总管理处核准后，落实处理意见。
3、薪酬福利。
❷ 管理培训生和储备干部有什么区别呢
管理培训生和储备干部都是公司为了长期的发展为将来储备的人才，具体的职能分配可能每个公司都有不同的定义。
管理培训生的说法来自于欧美企业，而储备干部的说法来自于台湾公司。
管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。
❸ 如何做好人力资源储备工作家
您好，智慧365小编为您解答：
要想做好做好人力资源储备工作，需要做到以下几个方面：
第一，必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1.岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2.岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3.岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
❹ 人力资源管理储备生这个概念，怎么理解
主要源于企业的人才贮备计划，在运用内部培养为主的企业人力资源战略中经常使用的外部招聘方式，但是在国内企业中通常会被贮备到遗忘，呵呵，所以一定的详细了解该企业的情况（有没有系统的培训计划、职位升迁转换系统等等），慎重选择，
❺ 那些公司适合在人力资源方面做人才储备人才储备如何做
以下是关于企业人才储备的一些运作策略，希望对您有所帮助！
1.培养复合型人才
人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量
人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。
3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化
人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。
4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。
高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储备工作。
另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才。
❻ 储备资源在人力资源管理活动中的意义是什么
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。
人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。
“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。
企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。
1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要
什么类型的人才（技术型还是管理型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。
2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。
人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现 “人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。
3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。
4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。
招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。
现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。
当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为
人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
5、人力资源的储备要靠培训来实现，搞好培训是关键。
“勤于教养，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。
总而言之，人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题，特别是在“小企业做事，大企业做人”的今天，人才已经成为企业发展的根本，只有完备的企业人力资源储备体系和人性化的激励机制，才能使企业真正成为能引来人才这条“理性的河流”的“谷地”。
❼ 管理培训生和储备干部有什么区别
区别在于，
管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。
很多知名企业的管理培训生项目经过多年的发展和积累，基本上已经趋于成熟，建立了完备的一套培训系统。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，使求职者在不同的岗位间轮换，并且可以参与专案管理。同时还有资深的经理为求职者做职业生涯指导，使他们能够对企业运作和企业文化拥有全方面的了解，再通过培训后都能够成为独当一面的人才。因为管培生项目培养方向是管理人才，所以项目涉及范围比较大，需要得到公司高层的支持和参与，项目的投资成本也比较高，需要大量的人力财力物力。因为其本身具有的巨大吸引力，管培生项目备受毕业生的青睐，例如，2005年汇丰银行在招20名管理培训生,竟然有近万人投递简历，因此管理培训生的招聘比较严格，对英语的要求比较高，很多知名企业管培生需要参与的基本上都是国际业务，对英语的要求基本上接近母语水平。
储备干部无论在培训规模和培训的深度广度上都有所不足。求职者在进入公司初期定位就在一个部门，往往要从最基础的工作做起，同时接受各部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。相比之下，储备干部所接触的工作业务范围和晋升空间都比管理培训生小的多，储备干部中，可能大部分人以及大部分时间都处于储备阶段了，真正能成为干部的几乎是凤毛麟角，而且必须格外出众，兼具能力运气机缘巧合各种因素才能脱颖而出。甚至现在也有很多企业打着储备干部的招牌招聘，求职者进入公司后基本上和一般的实习生没有什么两样。
❽ 如何进行人力资源的培训与开发工作
人力资源的开发与管理工作是关系到一个企业兴衰的工作，它所具有的重要性将越来越得到人们的重视，人力资源管理是一门综合性很强的学科广泛涉及经济学、数学、物理学、社会学、法学、心理学和各种技术科学成果，并且充分利用了信息论、控制论、运筹学、系统工程和计算机技术。所以，是否有广泛的知识层面与创新能力，是否有管理技能以及对管理的操作能力将直接成为衡量一个人力资源部经理主管是否胜任的主要指标。只有不断超越自我、借鉴他人经验并摆脱经验对创造力的束缚才可能卓有成效地开展人力资源开发与管理工作。时间关系，以下本人只就人力资源管理的工作流程谈一下理论上、原则性的认识和个人看法。
一.进行企业诊断
二．进行人力资源战略规划
三．进行岗位研究和工作分析并科学合理地配置人才
四．建立人才选拨机制
五．建立人才储备机制
六．建立教育与培训机制
七．建立激励机制