『壹』 员工末位淘汰制度如何制定
末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
具体步骤如下：
1、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位。
2、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核。
3、对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系:对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。
4、确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。
5、最后公司还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。
(1)员工储备淘汰机制扩展阅读
员工末位淘汰制度的好处：
1、企业在人员过剩的情况下不免会有“人浮于事”的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流可以最有效和直接地解决这个问题。
2、末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。
3、在企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的时候，势必重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业如果制定类似“末位淘汰”这类的员工激励制度，出台不同的考评办法，就会收到很好的提高能力、促进竞争的积极效果。
『贰』 如何实施员工淘汰管理
要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制，企业要通过以下管理环节中进行：1、招聘甄选
招聘甄选是实施有效员工淘汰的第一个环节。在此过程中如能建立有效甄选机制，进行有效的人才识别，则可为企业招聘到合适人才，而无须在日后花费过多精力进行人员淘汰管理。因此在招聘甄选过程中如能有效的淘汰机制，则可大大提升企业绩效表现。2、试用期考核
由于招聘面试时间毕竟有限，在短短一个小时面试过程中难以对一个人作出全面而综合考评。因此企业可充分利用试用期对员工进行更进一步考核，通过员工在试用期间实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。3、绩效考核
通过绩效考核，从而淘汰绩效不佳员工，也是员工淘汰管理一个有效手段。企业可通过有针对性项目绩效考核细化考核标准，设计绩效底线，考核量化到人，责任到人，以实现有效优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业则可及时进行淘汰处理。4、违纪行为
对有违纪行为的员工进行淘汰亦是员工淘汰管理中常见的一个环节。违纪行为界定会因企业经营性质不同、岗位不同、职责不同而有所区别。对人不礼貌，在一般工厂里可能算不上严重违纪行为，而对于一家强调服务的五星级酒店来说，这些违纪行为则是灾难性、不可原谅的违纪错误。所以企业应结合自身经营特点制订相应操作规范和服务流程。同时企业通过淘汰违纪员工以达到严格纪律管理目的。5、合同终止
对表现平庸的员工，企业可在合同期满时与员工终止劳动合同，从而达到淘汰目的。所以企业在与员工签订劳动合同时应设置有效劳动合同期限。这样在合同到期时企业无须任何理由即可终止劳动合同，而无须承担任何法律责任。6、培训考试
企业通过对在职员工进行相关岗位知识、专业技能培训，并进行相应考试考核，对不达标者则可实施淘汰。同时对一些特殊工作岗位，对未能按相关国家法规要求上岗资格证的员工，企业亦可实施淘汰。如电工岗位员工按国家规定必须有电工证，如果此员工未能取得电工证或电工证年审未能顺利通过，则企业可对员工进行淘汰处理。7、架构重组
企业在进行组织架构或业务流程重组时也有可能对员工进行淘汰处理。企业在组织架构或业务流程重组时，原需要两个人完成的工作现在只需一个人即可，这样则会对多余人员进行淘汰。8、企业效益变化
企业在经营过程中由于经济效益发生变化，亦会产生员工淘汰。这主要表现为企业效益恶化，需收缩预算编制，从而进行人员裁减。
三、实施淘汰的依据
合法合理利用淘汰依据是进行有效员工淘汰管理，避免、减少劳资纠纷的保障。通常企业在进行员工淘汰时主要可利用以下依据：1、违法：员工违法淘汰的依据是国家法律法规。企业据此对员工进行淘汰则有充分理据。2、违纪：员工违纪淘汰的依据是企业员工手册。员工行为如触犯<员工手册
内容，则企业可据此对员工进行淘汰。当然<员工手册
所定各项劳动纪律应符合国家相关法例要求，并保证对每一个员工进行必要公示。3、违规：员工违规淘汰依据是本部门、本岗位工作规范和服务规范。员工如未能按规范进行工作，则企业亦可据此对员工进行淘汰。4、不胜任现职：员工不胜任现职而淘汰的依据是相应绩效考核标准。员工绩效表现未达标准则企业可据之对员工进行淘汰。5、裁员：企业进行裁员的依据是企业效益。如果企业效益欠佳，将会采取裁员措施对员工进行淘汰。
四、在实施淘汰管理中易犯的错误：
由于企业平时易于忽略进行有效的员工淘汰管理，缺少必要系统性和全面性，因而在实施员工淘汰管理时易于产生以下错误：1、不给予员工必要培训及教育，不给予员工改过自新机会而直接实行淘汰。
由于每一个人都有可能在工作中出现这样或那样过失，如果企业不给予员工必要培训教育及改过自新机会，会让在职员工觉得企业欠缺人性化，对待员工冷漠无情，缺少归属感和认同感。此外亦容易触犯相关法规。现行劳动法规定对于不能胜任本职岗位者应给予必要培训或换岗，如果仍不胜任则再辞退。2、伤害员工自尊心。
粗暴对员工说“你被解雇了”容易伤害员工自尊心。企业要淘汰的只是不符合企业需要的表现、行为和绩效，而并非员工。因此在实施淘汰过程中只是对事说
“不”，而不是对员工本人说“不”，会更好照顾员工自尊心。3、全盘否定。
很多主管在淘汰一个员工时往往会将员工行为和表现贬得一无是处。而实际上每一个员工总会为企业带来或多或少的功劳和贡献，或都有他值得肯定或认可的优点和长处。否则也不可能将他招聘进入企业。一味地全盘否定，否定的不仅是员工本人，还有以前作出的整个招聘任用决策体系。故此对于被淘汰的员工不宜全盘予以否定。4、掺入主管个人恩怨。
不少主管在辞退员工时往往易于掺入个人恩怨和好恶。这样本来属于员工违反公司规定的行为变成得罪主管的感情问题，使淘汰员工的依据缺少必要说服力和可信度，难以让被淘汰员工所认可和接受。5、淘汰比例失当。
在业务重组中有些企业会一次性作出大量淘汰原有员工行为。这样易于对原有团队造成巨大冲击，影响其稳定性，影响士气和生产力。6、以罚代管。
在不少主管的意识中，淘汰员工是种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工同时，并未对留存员工作出必要说明和解释。这样一方面造成管理简单化难以服从，同时也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定员工队伍。7、耽于争论细节。
不少主管在淘汰员工时往往与员工纠缠于一些违规违纪过程的细节。在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏地方进行反驳。这样容易导致员工对整个淘汰行为不认同。因此在处理淘汰员工时应尽量避免讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。8、激化矛盾。
有些主管在淘汰员工时由于把握分寸不足，引发对方反抗，激化矛盾引发劳资纠纷。
五、处理淘汰员工时应注意的技巧：1、坚持原则：在淘汰员工时主管应做到坚持原则，该淘汰员工决不心慈手软，姑息迁就。否则难以树立足够威信，令全体员工信服。2、掌握一定灵活性：在淘汰员工时应明确淘汰行为是对事不对人，切勿进行人身攻击。对于被淘汰员工，如有一些实际困难和要求，主管在公司允许前提下可尽量满足对方，以争取对方对淘汰行动的配合，如为员工开具相应离职证明，让员工体面办理相应离职手续等。3、积极疏导，以求客观公正：对被淘汰员工应尽量引导对方，让对方能尽快从被淘汰失败挫折阴影中走出来。在疏导中尽量维护对方自尊心，建立对方自信，鼓励对方转挫折为机会，尽快投入新工作。4、避免激化矛盾，产生对立情绪：员工在面对被淘汰挫折时如对公司产生对立情绪，易产生报复和攻击行为。因此主管应尽量强调淘汰行为客观性，同时耐心倾听对方渲泄抱怨和不满，对对方的抱怨和不满不作任何评论。待对方发泄完毕再体面结束淘汰行为谈话。
『叁』 员工淘汰机制怎么做
一般可以按照不同品牌设定一个销售计划，完不成的就可以调整岗位，超过销售计划的给于一定比例提成。
『肆』 如何建立有效的员工淘汰机制
1 问题的提出 员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。 2 建立有效员工淘汰机制的前提条件 企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件： 2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。 外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。 2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点： 2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。 2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。 2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。 2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。 2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。 3 员工淘汰机制的建立 3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。 3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。 4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。 [2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.
『伍』 国企如何建立员工退出机制
国有公司员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源师管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。国有公司要实现可持续发展，就必须对公司人员队伍进行整体优化。 国企人员退出的主要途径 当前，国有公司人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与公司的劳动关系，公司根据员工工作年限支付绝对的补偿金。◆主辅分离、改制分流。公司将非主业资产、闲置资产和关、停或破产公司的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与公司解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新公司的股东。◆提前退休计划。员工取得绝对的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。◆改革劳动用工关系。公司将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付绝对的经济补偿解除与员工的劳务关系。◆分离公司转办社会职能。公司将所承担的社会职能，如学校、医院、社区， 资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。◆人员退出。公司利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出对应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。 建立退出机制要点 公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作，确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。◆确立公司人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为公司以后执行人才退出政策疏通渠道。因为公司招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。◆强化理念的整合和疏导。公司的人员只要流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使公司保持活力，增强创新才能。◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就能够从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对公司还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多公司为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时间一个员工从被告知到离开公司只要3~4个小时；有些公司甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给致少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给公司造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个公司管理成熟的标志。◆开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。如果公司中的员工只能进不能出、能升不能降，所以员工的职业通道将非常狭窄。没有人才退出机制，部分才能、绩效低下的员工始终占据某些职位，而才能较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成公司效率低下、人力资源师浪费。◆建设优秀的公司文化，在公司内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。 退出机制的支持系统建设 人员退出机制作为人力资源师管理系统的一个环节，与人力资源师管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：◆人才流入机制建设。员工流入环节是公司人力资源师形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力资源师需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。◆绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着公司成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还能够有效地控制员工的自愿退出——“跳槽” ，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。◆人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取对应的人力资源师措施。对于才能不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作才能。通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。所以，公司的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，公司找不到胜任者而遭受损失，公司须有持久发展的人才战略眼光，设计公司的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。◆公司文化建设。从联想集团人员退出引起的风波咱们发现，文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行，起初让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。 人员退出的途径有很多条，国有公司要根据自身的情况选择或组合适合自己的途径，同时还要综合国家政策、法律法规和公司内部实际情况，以免走入误区。