Ⅰ 什么是人才储备计划啊
人才储备计划即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略的规划。
人才储备计划需要从企业未来的发展目标出发，对企业人才的现状进行深入的分析，明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备，可以使企业在激烈的竞争中占据人才的优势，通过优秀人才带动企业发展，从而获得竞争优势。
人才储备具有以下三个特征：
1.拥有不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2.拥有人才是为了在未来使用
3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的
由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定储备的人才将来一定有作用。
所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略， 在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。
Ⅱ 什么是人才储备
人才储备计划即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略的规划。
人才储备计划需要从企业未来的发展目标出发，对企业人才的现状进行深入的分析，明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备，可以使企业在激烈的竞争中占据人才的优势，通过优秀人才带动企业发展，从而获得竞争优势。
人才储备具有以下三个特征：
1.拥有不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2.拥有人才是为了在未来使用
3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的
由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定储备的人才将来一定有作用。
所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略， 在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。
Ⅲ 人才战略：如何储备管理人才
需要投入精力和热情，但这的确值得。
实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企业上层》的作者罗伯特说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50%原则’。在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人，如果他符合50%的条件，就把这个工作交给他。”
可以说，每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。笔者建议———关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。
Ⅳ 如何进行战略性人才储备
1.诊断
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略通过有预见性的人才招聘培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
2.为企业发展战略服务
战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。
战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。
在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
3.骨干人才的储备是核心
人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.冗员造成人浮于事，工作效率下降；3.因人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，第三项成本则会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程。因此，骨干人才的获得在时间上的滞后性会造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。
骨干人才是指拥有较高的专业技术和技能，或有丰富的本行业从业经验和高超的管理技能的员工，其能力通常需要经过长期的学习、培训和工作锻炼才能获得。当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈，用人上捉襟见肘，从而保证企业发展的连续性。
4.储备途径
1）内部培养
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
2）招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公司计划开拓华南市场而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此，公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。
3）培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
Ⅳ 潜人才的潜人才学经历三个阶段
人才学诞生30年来，潜人才学的孕育、诞生和发展大体经历了三个阶段：
（一）第一阶段：1979—1988年
1979年，新时期人才学在中国诞生。从1979年发表的人才学论文到1983年以来陆续出版的早期人才学专著，开始接触潜人才现象、潜人才概念及潜人才开发。这一时期，专门论述潜人才的论文并不多见。一些人才学专著，仅用很少的篇幅论及潜人才及潜人才问题。如，1979年第9期《人民教育》所发表的王通讯和雷祯孝写的新时期人才学的开山之作《试论人才成功的内在因素》中“学竹笋破土而出”一节，虽未用“潜人才”的概念，却用大量事例揭示了潜人才现象。1983年4月，彭文晋编著的《人才学概说》（黑龙江出版社）一书第二章第二节及第八章第一节提出潜人才的概念及其开发。1983年5月张世高编《人才学浅说》（科学普及出版社广州分社），1983年11月叶忠海、陈子良、缪克成、杨永清著《人才学概论》（湖南人民出版社），1985年王通讯的《人才学通论》（天津人民出版社）以及1987年3月刘圣恩、马抗美主编《人才学简明教程》（中国政法大学出版社），1987年叶尚志主编、陈子良副主编的《人才管理通论》（安徽人民出版社）等都谈及潜人才概念和潜人才开发等。
这些人才学专著涉及到潜人才论述的特点是：1.著作较少；2.论及潜人才及潜人才问题的论述较少，有时只是提到一下；3.涉及的内容也未作系统阐述。
这一时期的一些论文，开始对潜人才问题作了比较深入的阐述。
1. 对潜人才概念、特征、开发的论述。
如，杨敬东的《试论潜人才》（《成才之路》1986年第8期）。
2. 对潜人才自我埋没的论述。
如，黄东平《论人才的自我埋没》（收入广西人民出版社1984年11月出版的黄东平著《兴趣创新人才》一书）。
3. 关于青年潜人才的社会承认问题的论述。
如，杨敬东《青年潜人才的社会承认》（《中国人才》1986年第12期）。
4. 潜人才的开发与自我开发的论述。
如，舒风《应给潜人才以巨大浮力》（《中国人才》1987年第12期）、王厚炎《‘潜人才’要善于自我表现》（《中国人才》1987年第4期）。
（二）第二阶段：1989—2003年
1989年9月，湖南人民出版社出版了杨敬东的学术专著《潜人才学纲要》，这是我国第一本潜人才学专著。它的出版，标志着潜人才的研究有了突破性的进展，开始成为人才学“最为重要的分支”学科（敢峰评价）。该书对潜人才及潜人才问题、潜人才现象进行了系统、深入研究，定义了潜人才及潜人才学的概念，建立了潜人才学的理论框架，提出了潜人才学的原理，确定了潜人才学的学科体系，丰富了人才学的学科内容。
此后，一些人才学基础理论著作都引用和借鉴了《潜人才学纲要》一书的内容，比如潜人才的概念、特征、类型，特别是引用社会承认的原理。
这一时期，潜人才研究的论文数量仍然较少，有独立见解、有深度的论文比较少见。其中，有代表性的论文有：
1. 关于潜人才的基本类型。
杨敬东《略论潜人才的基本类型》（《湖南社会科学》1989年第6期）。
2. 关于潜人才分类的原则。
杨敬东《谈谈潜人才分类的原则》（《中国人才》1989年第11期）。
3. 关于潜人才与教育改革的关系。
宁生《潜人才呼唤教育改革》（《四川教育》1989年第1期）。
4. 关于高潜人才的开发。
周国平、邵廉慧《高潜人才开发在欧洲》（《中外管理》1989年第7期）。该文使用的潜人才的概念与人才学界使用的概念不一致，他们认为：“何谓‘高潜人才’，大多数欧洲公司将其定义为：追求最高层管理职位的具有潜力的高水平的管理者。”
5. 关于企业潜人才的开发。
林枚《企业人才开发的重点：潜人才开发》（《天津经济》1993年3月）。该文鲜明提出企业人才开发的重点是潜人才开发，并指出潜人才开发面临的误区及开发的途径和对策。
这一时期，已检索到的有关潜人才的论文还有：韦石《要为潜人才升浮鼓吹——读<赠项斯>诗有感》（《中国人才》1989年第3期），裘伟廷《潜人才与显人才》（《人力资源》2001年第4期），席晓东、刘丽芬、贾岩《如何开发‘潜人才’队伍》（《黑龙江高教研究》1995年第3期），孙峰《重视科技‘潜人才’》（《江苏水利》1998年第1期），曹百胜、王建国《影响潜人才脱颖而出的主客观因素及对策》（《大庆社会科学》1996年第2期）等。
（三）第三阶段：2004—2008年
2003年底，全国人才工作会议召开，党中央作出人才工作的决定。人才研究空前活跃，但在潜人才方面的论文仍然较少。在潜人才学的著作方面，仅有杨敬东《潜人才学纲要》的增订本《潜人才学》（山西教育出版社2004年版）出版及其再版、三版问世。
2008年由山西教育出版社出版的《潜人才学》第三版比起2004年第二版增加了6万字。增加了近年来党中央提倡的一些新精神，引进了不少近年来推广运用的人才选拔的新方法，增加了一些新的案例等。
在潜人才学的论文方面，虽然论文数量仍然不多，但是，论文质量普遍较高，并形成各种门类潜人才的开发研究。
关于潜人才基础理论研究的代表性论文有：叶忠海《谈谈潜人才》（《人才开发》2005年第3期）。
关于社会承认的代表性论文有：杨敬东的《社会承认对人才成长影响的新思考——兼论人才潜显转化律》（《湖南社会科学》2006年第4期）、杨敬东的《健全创新型人才的社会承认机制》（《中国人才》2006年第3期）、杨敬东的《创新型人才的社会承认机制研究》（《中国人才前沿》2006 No.2 社会科学文献出版社 2006）。
关于地方入伍大学生中的潜人才资源开发的代表性论文有：张琛、钟艳玲《开发地方入伍大学生中的潜人才资源》（《政工学刊》2006年第3期）。
关于职业经理潜人才开发的代表性论文有：黄国菊的《职业经理潜人才开发问题探讨》（《安徽大学学报》（哲学社会科学版）2007年9月第31卷第5期）。
关于转业军官自主择业潜人才的研究的代表性论文有：杨敬东的《自主择业潜人才的发现与培养》（《中国人才》（下半月刊）转业军官2006年第11期）。
关于护理潜人才的研究的代表性论文有：肖新丽《谈如何发现和培养护理潜人才》（《中国护理研究》2006年5月15日第6卷第5期）。
关于公共图书馆潜人才开发的代表性的论文有：杨萱《试论公共图书馆潜人才开发》（《科技情报开发与经济》2005年第15卷第11期）。
关于中小学竞技潜人才研究的代表性的论文有：李飞腾的《影响中小学竞技潜人才资源开发的若干社会因素分析》（《河北体育学院学报》2006年6月第20卷第2期）。
关于退役运动员潜人才研究的代表作有：陈太彬、孙自杰《我国退役运动员潜人才资源开发的研究》（《科技信息》2008年第5期）。
此外，还有潜人才研究的论文：赵晓伟蒋振贤《要注重潜人才的开发》（《人才开发》2005年第3期）、张克刚的《潜人才的基本特质及自我推荐开发》（《人才开发》2005年第8期）、张琛吕晓春《自主创新不可忽视潜人才》（《HR经理俱乐部》2007年第1期）等。
Ⅵ 如何进行人才储备
一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定；
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展；
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
三、开展人才梯队建设，制定好育人机制；
建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。
Ⅶ 开展企业人才储备从那些方面入手具体实施方法
在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化，哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：
一、内部培养利用
我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。
因为许多关键人才很可能需要较长的时间的培养和锻炼才能适应工作要求，因此企业较倾向于通过内部培养满足公司发展对人才的战略性需求。内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
1。内部晋升
通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。
2。工作内容设计
员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
二、招聘
要把企业做大做强，仅仅靠拔高企业现有人才不行，还必须把目光投向企业之外的广阔社会，进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。需要从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行；也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。
三、培训
培训不是针对哪一个人讲的，企业中的每一个人都需要培训。市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
Ⅷ 储备人才在人才资源管理活动中是什么意思
企业为本单位的远大发展而筹备一个人才库，从而为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，且企业可拥有随时可供调用的人才储备，因而更能满足企业发展中的不时之需。
用一句最通俗的话说就是足球场上的替补。主力队员踢不了，换你上去，就是这样！
一，人才储备是每个企业的理想状态，人才储备库就是当企业发展到急需高水平人才的时候提供的高级人才。可是，如果企业每每该有高级人才到位的时候没能安排上，肯定会给企业带来损失。这就需要在企业内部安排一些有才干的人才，业务熟练机会成熟时派上用场。
二，人才储备不仅是公司内部的储备还是外部人才有关资料的人才库，当需要时，及时地准确地上岗。
目前人才储备学要企业花很大成本运作，所以只在一些大型企业或者国有企业有所存在，但是并不广泛，所以还没有专业的教材。
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下面给你介绍一下，现代企业人才储备的途径：：
在新经济阶段，经济发展的重要特征是知识化、网络化、信息化、全球化。哪一步都离不开掌握着新知识、新技能的新型人才，充分的人才储备已成为企业发展的必不可少的战略目标。企业要实现这一目标，可通过以下三个途径：
1.对企业内部人才的培育和利用
与发达国家企业相比，我国企业缺乏能与国外企业相抗衡的优秀人才。我国企业对人力资源的重视和规划远不及发达国家，人才的作用尚未得到充分的发挥。把这部分人培养成企业的有用人才具有十分重要的现实意义。
人才大致可以分为三种类型：一是能运用已有知识，努力完成本职工作的“再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分，大量的基础性的工作都是由他们来完成的；二是思维能力强，善于综合，在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是某个专业或某个领域的学术带头人，是一个企业的中坚，是使企业实现创新和发展的重要力量；三是对事物未来的发展变化有所预见，并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少，是人才中最优秀的部分，对企业未来发展起着决定性的作用。企业内部人才市场的建立和培育，就是要通过培训开发企业人力资源，把企业各类人员的智慧和潜能挖掘出来，加以发展、利用。尤其是对具有创造性和创新能力的人才的培养，将为企业的发展打好智力基础。
培训不是针对哪一个人讲的，企业中的每一个人都需要培训。有关资料反映，上个世纪知识膨胀的速度，从每30年增加1倍到世纪末每一两年增加1倍。面对新的挑战，任何人，不论是一个领导者还是一个普通的工作人员，都必须不断学习新的知识，否则就会被企业淘汰掉。优秀的企业必然拥有优秀的人才，对于企业经营者来说，高素质的人才是无法估量的财富。一个企业首先应在自己的内部建立一个人才市场，企业内部人才可以在不同的岗位上互为流动，能者上庸者下。这样，企业通过自己的内部市场的就可以发掘出自己需要的人才，为企业所用。企业必须改变长期以来只用人不育人的局面，加大对人才的资本投入，通过培训使企业人员的整体素质得到提高。对某市的抽样调查表明，30％的国有企业只象征性的拨一点教育培训费，年人均在10元以下，45％的企业已经基本上停止了人力资本投资，只有5％以下的企业加速了人力资本的投资。
美国企业对员工和科技人员的培训和继续教育为我们提供了极好的借鉴。美国企业每年用于员工培训的经费已达2100亿美元。全美有97％的企业为员工制定了培训计划。美国的100家最大的工业企业用于科技人员更新、拓宽及深化专业知识的经费每年增长25％，培训的目标十分明确，把员工的志向、兴趣、爱好与公司的信誉、发展战略紧密结合，功夫下在员工专业技能的提高和公司的发展方向上，对中高层管理人员和一般员工分层次培训。他们共同的认识是，事业的发展由需求来推动，员工的发展与公司的发展相联系。培训工作要有针对性，必须满足公司期望和员工期望，员工的培训必须按需培训，不搞无效培训。
全面加强企业内部专业技术人才市场建设，对企业经济、社会发展具有先导性、全局性作用，尤其是高层次专业技术人才的培养，对实现人才战略起着至关重要的作用。
2.充分利用国内人才市场
要把企业做大做强，仅仅靠拔高企业现有人才不行，还必须把目光投向企业之外的广阔社会，进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度，这是企业在人才战略上的长远规划。
在国有企业中，管理人员大多是从本单位提拨上来的，这样做有利也有弊。其利，在于对企业的工作环境比较了解，易于开展工作。其弊，是人际关系的色彩比较浓，思维方式、管理意识与企业原有作风一致，难以开创新局面。为此要认真研究企业引进人才的办法，最好从不同企业、不同专业、不同年龄和不同经历中挑选人才，把整个社会作为选用人才的大市场。美国的企业就是在保持自己员工队伍素质优势的基础上，实行对外招聘。在数量上，根据本公司的缺员情况，缺多少补多少，缺什么补什么，并根据公司发展战略适当储备。
信息时代、知识经济社会，企业用人的现状已大为改观，过去那种一成不变的企业用人模式将受到冲击，取而代之的是流动性大、反应灵活的雇员队伍。随着市场经济的发展、人才市场的成熟，企业可以在全国人才市场上找到需要的任何人才。一个企业应彻底抛弃盲目排外的作风，逐步建立起能进能出、更加开放的人才调节机制。通过不断引进、招聘，建立起企业广泛的人才网络。让外来的人才搅动一潭死水，对常规提出质疑。通过创新和改革来推动企业的发展和进步。同时，企业应意识到，在新经济条件下，每个企业的高级人才都获得了在更大范围内流动的主动权，对理想行业和职位的选择与追求更强烈。因此，如何留住人才，将成为现代企业人才储备过程中要面对的问题。
3.与国际人才市场接轨
加入WTO，我国将会有大量的企业走出国门，拓展国外市场，参与国际竞争，我国的人才市场将逐步与国际接轨，中国与国外人才培养的交流也将增多。美国正在实施的人才战略是“大力吸收国外人才和培训21世纪的美国人”。可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。
美国凭借其雄厚的经济实力和良好的社会环境，从世界各国特别是发展中国家引进了大批高层次的科技人才：二战期间吸收了包括大科学家爱因斯坦在内的2000多名受纳粹迫害的科学家，1946至1974年的28年间，美国引进的各类高级人才达2万之多，现在美国至少每年吸收各种科学家、工程师移民8万人，成为世界上人才引进的最大受益国。
美国曾几次修改《移民法》，对于有成就的科学家，不论其国籍、资历和年龄一律优先进入美国。这实际上是把在世界范围内争夺人才当作了美国的国策。现在美国从国外吸收的人才，每年以1万人的速度递增，在美国大学深造的外国留学生达30万人，其中60％读理工科，有25％的留学生在取得相关职称后定居美国。目前，在加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员有33％以上是外国人。
美国的实践已经证明，从国外引进智力和人才，是人才投资的一条重要途径，而且是花钱少、见效快、收益大的捷径。因为引进的大多是国内急需的或高层次的人才，引进以后不需要追加很多的投资，马上就能创造价值、发挥作用。
随着经济全球化的到来，企业的人才储备走国际化道路可以说是不可避免的。新经济时代，企业人才在使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，只要是企业适合的人才，就拿来我用。同时，企业一方面实行竞争上岗、下岗分流、优化组合，让不适合企业的人员流出去，参与人才市场的再分配，使企业机构始终保持精简和高效。另一方面不断招纳新人，使适合企业的高素质人才流进来。在企业内部打破部门之间的界限，企业中的人才可以跨专业、跨职能互用。许多发达国家的企业，讲求用人之道与注重人才储备并重，各类人才的研究、发明、创造都会得到全力的支持，避免了企业人才资源的隐形浪费，特别是他们“敢为头脑定价”的做法对吸引人才、发挥人才的作用具有强大的吸引力。加入WTO后我国企业中的人才面临一系列新的机遇和挑战。我国企业必须根据未来发展的需要，科学地预测人才的需求情况，进行有计划、有目的、有针对性地人才培养，把企业人才的储备当做企业发展必不可少的一项战略目标来抓。只有这样，才能适应全球化的市场经济发展需要。