1. 小型企业如何培养储备人才
你要想发展，那就多招几个员工，而不是多招几个帮手。要让员工成长起来，关专键是看你的态度属。
20几个人初创公司的员工，技能要多样化，员工在这个公司要能学到东西。他如果是打样的，你再让他学制版等等，都得让他学。创业公司一个人的技能要比别人多，大公司才是一个岗位一个人。
小公司让员工多学学，对他也有好处，对公司也有好处。你不是请了一个工人，而是一个员工，员工是工厂的一员，要给他们发展的空间。
2. 企业要如何做好中层管理人才储备工作
面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。
第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。
组织领导们逐渐认识到，组织的长期生存能力与招聘和保留有素质的人才去满足战略目标的行动休戚相关。接班人计划致力于缩短从现在到未来的差距，以满足组织中各层级的未来人才需求的满足。接班人计划扮演的角色是确保将组织中合适的人在合适的时间安置于合适的岗位。中层接班人计划益处多
接班人计划需要花费时间，需要坚持，需要持续地回顾。如果组织不持续地使用一套系统化的接班人计划流程，就会在接班人建设以及使用新人、新思想来为企业文化注入活力的道路上走向失败。接班人计划包含以下六个益处：
1、通过建立能力模型和工作描述，使公司能够评价其人才需求：由于全球竞争、可供的人才库以及消费者需求一般不确定等，使得了解组织的业务需要变得相对困难。而目前组织机构的领导者们极少采取积极姿态、通过实施全面的接班人计划来吸引和保留人才。直到流失率渐渐上升，或组织经历突发的高端人员损失才认识到其重要性。接班人计划的主要益处之一就是引导对现有的工作职能和人员的正式评估。它协助开发能力模型，这一模型按照工作分类、部门和登记对理想员工进行描述。人员和工作挑战的不匹配极大影响了员工的留存率和工作结果。流失率本身就是一个成本问题，研究表明，替代某个员工的成本达到该员工年薪的70％～200％。
2、使领导者可以最快地识别那些能够被安排到重要工作岗位的关键人员：它鼓励组织领导者们评估在目前和将来可以被安排到重要岗位的关键人员。对员工能力的检查能够让个人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道谁可以肩负重要关键使命的组织任务。当组织扩大时，他们花了宝贵时间来填补空缺，而不是储存人才。一个完善的工作能力模型能够清楚指明将工作完成得令人满意或出类拔萃应具备哪些能力，整个模型以个人在组织及其内外环境中的工作角色、职责和关系为背景基础而建立。
3、为目前和未来的接班人计划和有关如何开发人才的讨论提供一条途径：可供随时提取的全面详细的人才储备，此信息在促进人才开发上担任重要角色。反过来，该信息库也同样有助于识别出业绩明星的缺乏程度，以致最终限制了增长目标。识别未来人才的需要是关键利益相关者的重要责任，决策者应该分析组织将如何通过结构化责任和组织工作流程来应对外部压力。了解现在和将来的人力资源需求作为一个明显的竞争优势会帮助组织超越那些没能做到该点的竞争对手。
4、确定组织中的职业发展路径：职业路径的确定通常是评估组织需求、识别关键人才和建立与组织战略业务计划相一致的接班人计划的重要附带结果。认清在整个组织中的职业发展路径让员工了解到他们目前处在业务部门的哪个位置，更重要的是，如果他能主动地去获取必要能力，那么在未来他将走到那个位置。清晰的职业路径让员工看到在进行自我发展以获得晋升资格的过程中他们需要做些什么。当职业路径被识别出来，经理们也能更好地了解应给下属提供哪种指导和其他发展经验以帮助他们晋升。
5、提供来自员工的较高的投资回报：一个优秀的接班人计划能够帮助人们把未来展现在现在，还会引导人们更有效地使用资源来塑造人才，这将带来对员工及其发展所需投资的较高回报。调查显示，组织对高层管理者的接班人计划能够实现财务收益的改进，这类成本节约是由于减少了人员损耗及再培训，因为此种再培训起于反复无常。接班人计划的恰当执行能给员工以激励，使员工在为得到晋升而努力时提高了生产力，从而减少了工资费用。
6、通过恰当的员工晋升和人员预选以实现组织目标：接班人计划预期的总体收益是识别、开发和恰当地安置员工到关键岗位，以满足目前和将来的战略需要。清晰和可操作的晋升程序重要的激励因素，晋升扮演两个角色：一是提高恰当的匹配组织需要的合格人才的能力，另一个是提供一个考查和奖励员工对组织贡献的方法。组织一旦建立了正式的接班人计划，其领导们会有很多理由在内部提拔人员，一个理由是保留明星绩效者，以此显示确定职业路径的价值。组织领导者趋向于选择内部员工去担任关键位置特别是在员工已经接受了以此为目的的内训之后。
3. 如何实现团队梯队建设和人才储备
一家企业若想长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么，企业人才梯队应如何建设呢？看企业培训讲师钟虹添老师的人才梯队建设八步法：第一步，人才盘点根据企业经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。第二步，构建胜任力模型胜任力模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。第三步，建立人才任职资格体系为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格等级标准，建立在岗人员的晋升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人机制，为人才梯队建设打好基础。胜任力模型和任职资格体系是两种相互重叠又侧重不同的能力评价方案，胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。第四步，人才职业生涯规划人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。第五步，建立人才测评系统人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。第六步，建立人才梯队资源库通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。第八步，人才梯队建设管理人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。
4. 什么是人才储备计划啊
人才储备计划即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略的规划。
人才储备计划需要从企业未来的发展目标出发，对企业人才的现状进行深入的分析，明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备，可以使企业在激烈的竞争中占据人才的优势，通过优秀人才带动企业发展，从而获得竞争优势。
人才储备具有以下三个特征：
1.拥有不用的人才
与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
2.拥有人才是为了在未来使用
3.所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的
由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定储备的人才将来一定有作用。
所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略， 在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。
5. 公司专业技术人员储备方案（急）
首先要解决硬件问题，就是你们公司给的条件和公司氛围是不是能吸引到人。如果两点不具备就要看晋升空间和行业发展前景是否好，如果这些满足的话，就可以有针对性写出招聘方案。现在的招聘无非是网络招聘、现场、内部推荐、猎头帮忙。如果该职位需求很急就只有采取现场招聘和让猎头推荐，如果是长期储备的话，可以通过网络慢慢收简历和面人储备。招聘说明很重要，任何一个字都可能影响到应聘者对投递职位的理解和最终的投递结果的完成。专业技术人才因为他们有专业的技术，他们在追求正常的薪资外，更看重的是团队氛围和发展空间，希望你能招到合适的人。象我这里要经常储备高级策划师，也是非常痛苦的事情，找一个在这个行业工作5年以上，而且能独立策划带队完成楼盘的策划任务的人是真的只能看运气的。