Ⅰ 面试后说进入人才储备计划 没有录用是什么意思
意思就是现在公司来没有合适自的岗位适合你，将简历放进公司入人才储备计划理面，若以后有新的工作岗位招聘会优先考虑你，相当于也是一种礼貌性的拒绝让求职者便于接受。
这样既不伤害求职者的自信，同时又免费合法掌握了其的各方面个人信息，当然，最后才是假如用人单位规模扩张后或急需用人时的优先录用储备人选，以便于再方便进行及时联系。
(1)人才库储备演讲扩展阅读：
应聘结束时，被录用可能性大的人，可以说：“你很棒！几天内请耐心等我们通知吧。”这是对应聘者的一种鼓励，使应聘者在以后的工作过程中更加积极的一种刺激。
不符合录取的人员，在了解情况后可以说：“你某些地方也很棒，但业务的工作目前你身上还欠缺一些，不如先找适合自己的工作，可以边工作边学习，有心的话以后业务的机会还很多，相信你一定行！”
不管是录取性大还是小的应聘者，招聘方都会尽可能婉转的说清楚， 不会说伤人自尊的话。
Ⅱ 人才战略：如何储备管理人才
需要投入精力和热情，但这的确值得。
实际上，每个企业内部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企业上层》的作者罗伯特说过：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！我采用的是‘50%原则’。在公司内部找一个有成功记录（在任何领域）、有心做这份工作的人，如果他符合50%的条件，就把这个工作交给他。”
可以说，每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。笔者建议———关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。
Ⅲ 你对培养人才储备梯队有怎样的理解和建议
21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。
公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：
人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。
人才梯队培训计划
公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。
凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：
一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
人才培训中要避免的错误
下面是一些常犯的错误：
只把它当作一个行政或人事问题：单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力。
只为过去的要求培养人才：这是个日新月异的世界，可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才。首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。
中止人才培训：公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。
而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。如果不这么做，反而一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。
半途而废：一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但那扇人才之门是永远不会关上的。
不知筛选：有时候，我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。
层次过低：中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下，毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中，那么人才就无法得到未来所需的种种经验，公司也必将错失发展壮大的良好时机。顶尖人才必须归公司所有，为了让他们得到更好的培训，公司应鼓励各部门经理放人，必要时甚至要迫使他们放人。不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题，因为经理们早已经意识到：欲取之，必先予之。
Ⅳ 如何加强青年人才培养，建设优秀青年人才储备库44495
参考参考：
青年是企业的未来，是企业的生力军。青年队伍建设的好坏，直接关系到电网企业“一强三优”目标能否实现，关系到企业能否生存、发展、壮大，因此青年队伍建设是我们电力企业一项长期的基本课题。随着社会的发展，青年队伍建设也必须与时俱进，这就必须了解新时期青年在成长过程中所处的环境，他们所思所想，所忧所虑。
一、青年队伍成长过程中不利因素现状
我们国家在党的正确领导下，取得了辉煌成绩，尤其是改革开放20多年来是中国自19世纪以来，经济最繁荣、政治最为稳定、文化最为灿烂、人民群众最为安居乐业的时期。在党的直接关心和爱护下，广大青年团员在社会主义伟大建设事业中，充分发挥了主力军作用，在各个岗位上都创造了无比辉煌的业绩，这些都为青年的成长创造了良好的环境和机会。“长江后浪推前浪，一代新人胜旧人”得到了更好的诠释与注解，但是我们也必须看到青年成长过程中出现的一些不和谐音符，必须加以修正，以共同演奏出青年成长的优美旋律。
（一）社会不良习气，影响青年道德素质。
当前社会上有些青年整天吊儿郎当，不务正业；有的寻衅滋事，偷盗抢劫；加之社会上各种赌毒丑恶现象，权钱交易，敲诈勒索等等不道德不法行为，尤其是近几年电力系统内部利用职务之便贪污，挪用电费的现象屡禁不止，都给青年职工的思想造成了严重扭曲和污染，给他们本来纯洁的心灵上空覆盖了一层阴霾。有些更是成为他们竞相模仿的对象，读书看报的少了，上网游戏的多了；钻研业务的少了，打牌赌博的多了；无私奉献的少了，索拿卡要的多了；强身健体的少了，吸烟喝酒的多了。“文不像书生、武不像军人”，严重影响了青年员工的道德素质。
（二）对前途的担心影响了工作主观能动性的发挥。
担心主要有三个方面：一方面是对社会前途的担心。社会是否能长期稳定的发展？党的执政地位是否能持续得到加强和巩固？产生这些疑问主要是党内个别人员严重脱离群众，道德品质败坏，知法犯法，给党造成严重负面影响，造成青年党团员对社会前途的疑虑，没有把自己定位在社会主义接班人的角色上，青年党团员的先进性得不到完全充分发挥。第二个方面是对企业前途的担心。虽然这几年电力事业得到了飞速发展，但给青年职工的印象是，电力企业已经逐渐失去了往日“电老大”的地位，已经没有往日那么“牛”，什么人都可以在电力企业头上动土，动不动就冲击电力部门，殴打辱骂电力员工，更不用说偷窃电，欠你几块钱的电费了。加之电是公益商品，过年过节要保电，重大活动要保电，防汛抗旱要保电，电费的事用了再说，尤其是个别党政机关，实权单位电费能拖则拖。因此有些青年职工感到忧心匆匆。工作中畏手畏脚，怕这怕那，能推则推。第三个方面是对个人前途的担心。随着电力体制改革的深入，农电员工已实行买断，全民集体职工也肯定会实行买断。同时，各种绩效挂钩的考核办法越来越多，上级对安全生产、经营指标要求也越来越苛刻。正处在建功立业大好时光的青年职工对此似有千斤重担压肩：“买断是不是就是企业减员甩包袱”、“分配制度的改革自己增加的只是责任与风险”、“碗洗得越多，打破碗的机会也越多”等等。加之部分青工刚参加工作不久，自己的业务水平与技能还有待提高，不能独挡一面。因此不少青年职工对企业改革没有足够的思想准备，有的观望、有的抵制，担心自己的利益改没了，普遍对市场风险有恐惧感，在工作中也是不求有功，但求无过，个人主观能动性得不到发挥。
（三）沿袭的制度传统影响青年成长。
应当说在电力系统内部对青年党员的提拔任用是相当重视的，尤其是对“四有”青年人才的提拔任用更是显而易见。通过建立后备人才库和民主公开竞聘、组织考察，一大批青年才俊走上二层骨干和领导岗位。但是沿袭的旧的传统制度及个人在选人用人上的“经验论”等条条框框仍然在某些人心中根深蒂固。主要表现为一是在选人用人上论资排辈，资历不够，经验不足的青年人很难登“大雅之堂”；二是非科班出身的普通青年工人，即使有一定的经营管理水平和技术专长，想更上层楼除了要费一番周折，还得靠机遇；三是要政治面貌的影响，大多数青工都工作在基层，虽然这几年对生产经营一线人员在加入党组织上进行了倾斜，但是每年入党的名额所限，青年加入党组织的机率仍然很低，大部分要三年五载甚至要再熬个“十年寒窗”后方能如愿。
二、青年队伍建设的方法与对策
青年队伍建设应以加强政治素质、道德品质、业务技能为主，只有把握好这条主线才能有效的促进青年队伍整体素质的提高，促进他们成长。
（一）强化政治理论学习，培育青年成为理想坚定的人。
理论是行动的先导。我们必须强化青年职工对社会主义的认知，通过学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论使他们充分认识到共产主义是社会发展的最高阶段，体会到社会主义，共产主义相对于资本主义的优越性和先进性，坚定青年职工做社会主义事业接班人的决心。从而在思想上、行动上，始终与党组织保持一致，坚定不移地执行党的方针、政策、路线，坚持抵制和反对各种错误思潮的侵袭，自觉涂上“绝缘层”，穿上“防弹衣”。
其次要加强党的历史教育。我们党立党的根本宗旨就是：立党为公、执政为民，这是任何政党都无法媲及的，从立党到执政，我们党领导下的无数仁人志士、革命先烈为了实现共产主义这一真理而抛头颅、洒热血。因为他们有着坚定信仰和信念，他们舍弃了个人的利益，把党和国家、人民的利益放在首位。他们创造了中华民族历史上光辉灿烂的一页，为青年树立光辉榜样。在新中国成立后的社会主义建设中，又涌现出了像雷锋、孔繁森、郑培民、牛玉儒、许振超等一大批党的楷模，正是他们这些党员始终代表了先进生产力、先进文化的前进方向，代表广大人民群众最根本的利益才凝聚着、感召着广大人民群众，团结在党中央周围，才使我们党不断发展壮大，成为一个拥有6800万党员的庞大政党。如今，我们党又在以胡锦涛总书记为核心的党中央的正确领导下，带领全国人在一马平川的小康大道上奔驰，成为建设共产主义一个不可阻挡的潮流。
第三要与时俱进，加强青年的时事政治教育。随着我国对外改革和社会主义市场经济的实施，我国在政治经济、文化、体育、国防等方面都已经取得举世瞩目的成绩，相继加入了WTO，申办2008年奥运会成功，这些都是综合国力提升的标志，但是我们应该清醒的看到，外国敌对势力还在不停的对我们实施分化、西化，遏制我国的图谋，面临着错综复杂的国际局势和日益激烈的国际竞争，面临着执政条件和社会环境的深刻变化。美国的反共专家曾放言要在共产党的第四代五代青年人身上打开缺口。他们充分利用物质的诱惑和文化差异实行“和平演变”，我们必须时刻警惕。一方面要加强对青年职工的国际政治形势教育，引导他们拨开迷雾看本质，充分认识个别西方敌对国家的险恶用心，其只不过是想搞跨共产党政权，培植亲己势力，掠夺市场、资源等。鲜活的例子便是东欧社会主义国家政变后，西方国家许诺的民主、自由、富有只不过是一张白纸。有些国家的国民生产总值人民生活水平反而倒退几十年，而且在当今世界190多个资本主义国家中，真正比较发达的也不过在20个以内。反观我国，不仅用50多年时间走过了美国200多年才走的路，成为世界第三大经济体，仅次于美国和欧盟，而且人民生活水平一年一个台阶，人民安居乐业，幸福美满。因此，很多外国经济学家、权威人士断言：21世纪是中国的舞台。我们要多通过报告会、演讲会、专题讲座，让青年了解国情，不能被一叶障目，增强对改革开放和现代化建设的信心，增强对党和政府的信任。
（二）加强道德教育，培育青年成为道德高尚的人。
世人千千万，高下道德分。我国自古以来便有许多优良的传统和道德品格，被尊称为“礼仪之邦”，这些优良的传统也一直在得到传承和发扬。时至今日，选人用人首重其德，受世人推崇和尊重的人也是“德高望重”。因此道德是青年成长过程中必须具备的综合素质之一。其一：道德素质决定了青年的劳动态度和劳动纪律。没有良好的道德素质的人不可能会有较高的劳动积极性，也就不可能全身心投入生产过程之中，创造更多更好的价值，只会得过且过，“做一天和尚，撞一天钟”。享受不到劳动的快乐。同样，没有良好的劳动态度，也就没有较强的劳动纪律意识和责任意识，即使有较高文化知识和技术水平，如果缺乏道德素质，也不会自动自发产生生产力。相反只会阻碍企业劳动生产率的提高。尤其是在我们电力企业，大部分安全生产、服务营销事故都是人为不遵守劳动纪律造成。这样只有给企业给本人造成无穷无尽的麻烦。
其二，道德素质是协调人际关系，构筑团结、和谐、友善的人际环境的润滑剂，通过加强道德教育，使每一个人都遵守道德规范，青年就可以在“我为人人、人人为我”社会实践中，品尝到更多的甘甜。
其三，道德素质是塑造形象的基础，每一名电力员工都是一面旗帜，如果我们在工作、生活中始终保持“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的态度，就会形成一股无形的生产力，为世人所尊崇、称道，从而塑造良好的企业形象，个人形象，反之一损俱损。
由此观之，不论哪一个企业，都不会正视，起用一个不遵章守纪，损公肥私与企业价值观、道德观背道而驰的人；不论哪一个人都不会与一个道德沦丧自私自利的人一起生活工作。因此我们必须要以“社会主义公民20字道德规范”为标准，在青年中提倡以爱国主义为基础，以为人民服务为核心，以集体主义为原则的社会主义思想道德；要把继承优良传统与弘扬时代精神结合起来，要把先进性要求与广泛性要求结合起来，要把尊重个人合法权益与承担社会责任结合起来，积极鼓励和支持一切有利于解放生产力，有利于社会主义市场经济发展的思想道德，要通过企业文化建设和各种寓教于乐的文体活动、社会活动，倡导青工“互相关心、互相爱护、互相帮助、热心公益、助人为乐、扶贫帮困、爱岗敬业、诚实劳动”，只有这样，个人的价值观才能与企业的“员工至上、客户至上、效益至上”的价值观相整合，个人才能在企业的舞台上发挥，才能融入企业，被企业发掘、任用，也才能被社会广泛接受。
（三）充分吸收现代科技文化知识，培育青年成为具有丰富内涵的人。
知识可以摆脱愚昧，可以开启人的心灵和心智，可以帮助人辩别生活中的是与非，可以使人更为透彻的去把握生活的意义和生命的价值，可以帮助人建立人与人、人与社会、人与自然的和谐，而我们电力企业又是技术密集性企业，是各种高端新技术任用的前沿阵地，靠一次“充电”或几次“充电”，一辈子“放电”已成为历史。我们青年肩负着光荣的历史使命，如果不能及时掌握现代科技文化知识，就不能在工作中游刃有余，只会“被动挨打”，被企业淘汰，被社会淘汰。但是本领不是天上掉下来的，能力也不是与生俱来的，只有通过不断的学习，学习，再学习，才能开花结果。我们要树立“把理论知识学习当饭吃”的观念。一日不吃就饿得慌。可以结合班组建设，经常组织有针对性的业务技术培训，聘请技师或专家讲课，选送有基础的青年在外深造，或者聘请有经验的老师傅实行“帮、传、带”，对于带去有技术专长徒弟的老师傅给予一定的奖励。在被动学习时，自己要主动在知识海洋中吸取营养，自我成长，自我成才。在学习时，我们还要注意“营养”搭配，“偏食”只会造成“营养不良”，社会纷繁复杂，千头万绪，我们青年学习的东西还很多，除了科技文化知识，还有政治的、经济的、法律的……只有我们青年成为“多面手”，才能不断提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂多变局面的能力，依法依规生产经营的能力和总揽全局的能力。只有“德才兼备”，才会有“位”。
（四）切实解决实际问题，培育青年成为自信自强的人。
青年在成长过程中，会遇到许多解决不了的实际困难，这就需要组织在思想上、工作上、生活上关心照顾他们。
一是在政治上给予适当倾斜。对于表现突出的青年，组织可以重点考虑尽早解决其政治问题，除了完成组织程序的规定“动作”外，可以参带“自选”动作，如领导推介、引荐其入党。
二是在工作上给予鼓励。青年在工作中肯定会遇到或这或那的困难，思想也会随之产生波动。组织上要经常利用下基层班站所的机会，与他们交心谈心，倾听他们的想法，积极帮助他们解决急难问题。同时领导干部可以利用榜样的力量和自身的魅力引导、激励他们走上工作正轨。对于青年优秀的合理化建议和技术革新项目要给予重视，甚至资金倾斜，鼓励他们自主创新。组织青年搞好技术攻关和QC成果发布，使他们充分享受到工作的快乐与成就感。
三是在生活上给予关爱。有些青年工作在边远班站所，组织上可以适当增加和补助其衣、食、住、行方面费用，解决急需的生活设施等。同时，每隔一段时间派送一些文体器材或好的书籍满足他们的精神需求。
Ⅳ 如何储备人才 时代光华 学习心得
很多朋友跟我一样来xx已经快一年了，可一想到储干培训头皮就发麻，对于储干我们真是又爱又恨，一方面爱的是公司提供了一个公平公开的选拔平台，天高任鸟飞；一方面恨的是面对大众公开演讲，多数朋友平时都很低调，就让想想站在台上演讲，估计很多朋友腿就软了。那么，储干培训到底有窍门可循吗？怎样我们才能真正表现出自己的实力？这里我就把我一点小小的心得给大家分享一下，希望对你有所帮助，让xx不埋没真正的金子。
第一点， 毋庸置疑业务知识要非常扎实，如果这点你不满足，那么建议在沉淀几个月。
第二点， 我们分析一下储备的成绩分布：总评成绩=演讲答辩*40%+理论成绩*20%+学员互评*15%+实习*15%+无领导小组讨论*10%+优秀辩手加分+最佳团队加分。从这个成绩比例中我们可以发现演讲答辩是所占比重最大的，那么我们首选要做的是练习演讲。演讲最重要的是要做到三点：
1、脱稿怎么做到脱稿，没有捷径，对着镜子背2小时吧，背完以后感觉良好，那么在部门先行演讲一把吧。如果发现卡壳了，那么在去背2个小时吧。
2、创新怎么创新？在演讲答辩中，很多同事谈到管理的理论时都非常雷同，其实创新很简单，联系自己部门实际案例来演讲就是创新。每个部门的情况都是不一样的，每个部门经理风格都是不一样的需要你去联系理论整合总结。
3、沉着沉着方能对答如流一般而言谁上去都会心慌的，心跳加快，面红耳赤是正常情况。原因要么是准备不足，要么是上去次数很少经验不足。那么我们需要学会角色扮演，在充分满足准备的前提上，当你走上台时，你就告诉自己你已经是一个经理了，那么你需要做的就是拿出你做经理的架势吧。
第三点储干培训之前，我的区长xx给了我一句制胜法宝：要有狼一样的嗅觉。怎么理解狼一样的嗅觉？我个人认为：首先，你得有”狼子野心”，你要有目的性，要有进攻欲，没有企图心，没有野心，你就缺乏激情。来了储备培训，你要做的很简单就是拿第一！其次，狼的嗅觉是指你要有敏锐的洞察力，在第一天你就要发现威胁你拿第一的所有对手。对手来自运作？经营？会计？调度？他们有什么优点值得你吸收。第三，锁定目标之后发起进攻，抓住每一个发言的机会，积极思考然后把自己的想法讲出来。不怕你说错，就怕你不说。他们能起来说，你就也能起来说，甚至你还要比他们抢先说。
第四点沟通能力公司一直强调沟通能力强，那么储备正是对你沟通能力的一大考验。储备前，与上级沟通获得指点，无论是区长还是部门经理都是过来人，他们在从业生涯中有很多独到见解和宝贵经验，他们的指点或许会让你茅塞顿开。与同级沟通获得鼓励，把自己的担心和彷徨跟同事讲，同事们的热情鼓励会让你无所畏惧。储备培训过程中，与同事们沟通发现和吸收别人优点，与讲师领导沟通碰撞火花，5天你会受益一生。
最后我送大家一句格言“无论天空多么黑暗，黎明终究会到来的”，无论你有多大的困难和阻力，只要你敢拼敢闯敢努力，你一定会成功！储备培训也是如此，你准备好了吗？
Ⅵ 如何进行人才储备
一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定；
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展；
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
三、开展人才梯队建设，制定好育人机制；
建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。
Ⅶ 人才储备：招聘者如何建立最佳外部人才库
第一步是确定数据库是否只需要人才的姓名和基本联系信息，还是需要各人的简短评估，甚或是简历等更详细的信息。
第二步，把各岗位按其重要性区分优先次序，保证数据库重点突出，规模适宜管理。
以下是十四种发现优秀外部人才的方法：
寻找专家和潜才的第一步可能是公司某管理人员在某个演讲场合演讲后，某位听众前来索取演讲稿副本时递上的名片。
现成的名片/姓名信息数据库软件。某员工在读到一篇专业文章后，保存作者姓名以及文中提到的思想领袖或专家的资料。
通过搜索专家。
招聘人员与公司从事标杆研究活动团队联系，获取他们在做标杆比较时发现的关键人才名单。
请公司内部的优秀人才利用他们的联系网络，获取他们所知道的专家的名单。
请公司内部的骨干员工输入他们指导的人才的名单，和曾交过手的最好的竞争对手的名单。
咨询求职者、顾问等：“谁最善于……?”
在数据库中添加通过员工引荐系统(由最优秀人员引荐)转来的被推荐者名单。 在数据库中输入专业协会的获奖者名单。
审阅与你争夺人才的对手发布的公关通告，关注通告中提到的他们所聘用和提拔的人才的名单。
在数据库中添加曾到公司应聘(但未聘用的)的高资历人才名单。
如果新加入数据库的名字恰好正是另一名员工曾推荐的名字，便应重点关注该人，因为已有两个人分别认为该人为疑才或潜才。管理者可以与该人安排非正式会面，或者由招聘人员致电该人，做快速评估。
当有重大行业活动即将展开时，招聘人员要首先与各部门管理者共同选定目标关键人才。然后，请参会的员工和管理者在这些行业活动或展会上找到这些目标，对他们进行进一步评估，并开始游说他们加入公司。
优秀人才名单通常不会发生太大的变动，因为卓越的人才几乎永远都是出类拔萃的。出色的招聘经理也会耐心地等待他们做出跳槽的决定。
让职能领域的专家参与招聘
招聘人员并非所有领域的技术专家，因此他们筛选的对象对他们而言通常都是陌生人(除了简历内容以外，这些人的其他信息都一无所知)。而陌生人以及他们的简历往往带有欺骗性，因此在每个关键领域寻找优秀人才时，都必须有该职能领域专家的参与。
招聘团队的管理者必须认识到，这一人才搜索过程不应该仅是人事部门的事。招聘人员可以帮助维护人才名单，但大部分的工作应该由各个部门的经理、员工和团队完成，因为他们才是专家，才会经常有机会与其他专家打交道。如果要完善企业的人才捕捉系统，或许可以考虑聘用市场调查公司或在招聘团队中增加具有人才搜索经验的人员。
人事部可以扮演教练的角色，培训各职能部门的管理者和员工寻找各自专业领域的优秀人才。然而，人才搜索必须成为企业文化(招聘文化)的一部分，而帮助企业招到优秀人才的人员应该得到奖励。例如，为那些提供优秀人才名单，帮助企业评估他们碰到的明星人才的员工提供一些小奖品(例如星巴克咖啡的贵宾卡)。此外，与曾经做过猎头的招聘人员保持沟通，因为他们通常都有捕捉人才的小技巧。
编制一本《人才搜索指南》，供员工参考使用。人才搜索过程的持续进行迫使各职能部门的经理人界定其专业领域的优秀人才标准。当经理人和员工在与一些优秀人才接触时，向对方请教专业的问题、最佳学习渠道和最佳解决方案，他们自己也可以受益匪浅。
毋庸置疑，所有有竞争意识的团队都会追踪纪录其他团队里最优秀的队员的成绩。不论在商界、军队还是体育界，如果想要建立竞争力，就要创建人才数据库。
Ⅷ 企业人才储备怎么做
给没入职的人才建立人才库
和没入职的人才保持弱连接
不能成为同事,做个朋友还是可以的回吧。这样做既能答显出公司的诚意,又能显出公司的大气。
面试时使用人才测评工具，可以筛选A类B类简历，与B类的人保持弱联系，从而达到人才储备的效果
Ⅸ 企业要如何做好中层管理人才储备工作
面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。
第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。
组织领导们逐渐认识到，组织的长期生存能力与招聘和保留有素质的人才去满足战略目标的行动休戚相关。接班人计划致力于缩短从现在到未来的差距，以满足组织中各层级的未来人才需求的满足。接班人计划扮演的角色是确保将组织中合适的人在合适的时间安置于合适的岗位。中层接班人计划益处多
接班人计划需要花费时间，需要坚持，需要持续地回顾。如果组织不持续地使用一套系统化的接班人计划流程，就会在接班人建设以及使用新人、新思想来为企业文化注入活力的道路上走向失败。接班人计划包含以下六个益处：
1、通过建立能力模型和工作描述，使公司能够评价其人才需求：由于全球竞争、可供的人才库以及消费者需求一般不确定等，使得了解组织的业务需要变得相对困难。而目前组织机构的领导者们极少采取积极姿态、通过实施全面的接班人计划来吸引和保留人才。直到流失率渐渐上升，或组织经历突发的高端人员损失才认识到其重要性。接班人计划的主要益处之一就是引导对现有的工作职能和人员的正式评估。它协助开发能力模型，这一模型按照工作分类、部门和登记对理想员工进行描述。人员和工作挑战的不匹配极大影响了员工的留存率和工作结果。流失率本身就是一个成本问题，研究表明，替代某个员工的成本达到该员工年薪的70％～200％。
2、使领导者可以最快地识别那些能够被安排到重要工作岗位的关键人员：它鼓励组织领导者们评估在目前和将来可以被安排到重要岗位的关键人员。对员工能力的检查能够让个人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道谁可以肩负重要关键使命的组织任务。当组织扩大时，他们花了宝贵时间来填补空缺，而不是储存人才。一个完善的工作能力模型能够清楚指明将工作完成得令人满意或出类拔萃应具备哪些能力，整个模型以个人在组织及其内外环境中的工作角色、职责和关系为背景基础而建立。
3、为目前和未来的接班人计划和有关如何开发人才的讨论提供一条途径：可供随时提取的全面详细的人才储备，此信息在促进人才开发上担任重要角色。反过来，该信息库也同样有助于识别出业绩明星的缺乏程度，以致最终限制了增长目标。识别未来人才的需要是关键利益相关者的重要责任，决策者应该分析组织将如何通过结构化责任和组织工作流程来应对外部压力。了解现在和将来的人力资源需求作为一个明显的竞争优势会帮助组织超越那些没能做到该点的竞争对手。
4、确定组织中的职业发展路径：职业路径的确定通常是评估组织需求、识别关键人才和建立与组织战略业务计划相一致的接班人计划的重要附带结果。认清在整个组织中的职业发展路径让员工了解到他们目前处在业务部门的哪个位置，更重要的是，如果他能主动地去获取必要能力，那么在未来他将走到那个位置。清晰的职业路径让员工看到在进行自我发展以获得晋升资格的过程中他们需要做些什么。当职业路径被识别出来，经理们也能更好地了解应给下属提供哪种指导和其他发展经验以帮助他们晋升。
5、提供来自员工的较高的投资回报：一个优秀的接班人计划能够帮助人们把未来展现在现在，还会引导人们更有效地使用资源来塑造人才，这将带来对员工及其发展所需投资的较高回报。调查显示，组织对高层管理者的接班人计划能够实现财务收益的改进，这类成本节约是由于减少了人员损耗及再培训，因为此种再培训起于反复无常。接班人计划的恰当执行能给员工以激励，使员工在为得到晋升而努力时提高了生产力，从而减少了工资费用。
6、通过恰当的员工晋升和人员预选以实现组织目标：接班人计划预期的总体收益是识别、开发和恰当地安置员工到关键岗位，以满足目前和将来的战略需要。清晰和可操作的晋升程序重要的激励因素，晋升扮演两个角色：一是提高恰当的匹配组织需要的合格人才的能力，另一个是提供一个考查和奖励员工对组织贡献的方法。组织一旦建立了正式的接班人计划，其领导们会有很多理由在内部提拔人员，一个理由是保留明星绩效者，以此显示确定职业路径的价值。组织领导者趋向于选择内部员工去担任关键位置特别是在员工已经接受了以此为目的的内训之后。