1. 人才储备管理流程及制度
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人才储备流程
1．内部培养
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
2．招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。
3．培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
2. 如何建立科学的选拔机制
（一）明确人才需求，完善人才岗位需求说明 1、设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径等政策性内容； 2、建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。 （二）人才引进 1、严格按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案； 2、建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据； 3、结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具，保证每一步都有效执行并能统一考评结果；招聘形式上结合岗位特点：如专业技术强的岗位进行题目测试、外交型的岗位进行即兴演讲、管理型岗位进行多对多的座谈交流等等。
3. 如何形成良好的人才选拔机制
形成良好的人才选拔机制需要做到以下几点：
一、民主监督，公开透明。建立健全“干部-职位双向选择机制”，采取本单位人员参与，无记名投票的方式，同时邀请上级单位、兄弟单位、新闻媒体等参与人才选拔全过程，使人才选拔公开化，制度化，有效避免暗箱操作，跑官、卖官等腐败现象发生。
二、健全考察制度，畅通选拔渠道。进一步完善、落实人才考察制度，采取动态管理模式，使合格的升上去，不合格的降下来。定期开展总结报告会等会议，既为领导干部提供了发现人才的渠道，又为人才提供了展现自我的平台，使选拔人才工作形成主动、积极的良好氛围。
总之，人才选拔工作是一项事关国家根本利益的事务，要形成领导干部重视，广大干警参与，人民群众监督的良好环境，为人才选拔工作提供切实、可靠的保障。
4. 如何进行人才储备
一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定；
职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展；
企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。
三、开展人才梯队建设，制定好育人机制；
建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。
5. 如何构建人才选拔体系
我国应该在现有人才制度基础上，加快推进人才选拔和平等竞争机制建设。
一是要“不拘一格选人才”。对不同类型的人才使用不同的考核评价方式，采取“技术人才看创新，领导人才看业绩，智能人才看实践，实践人才看实效，管理人才看效果”的创新理念，同时注意借助市场力量和价格杠杆去“吸引人才、检验人才、评价人才、使用人才、回报人才”。
二是要“公平公正选人才”。人才的选拔要做到信息公开，合理确定“门槛”，确定适当的报名资格条件，营造公平公正的竞争环境，杜绝暗箱操作。同时，立足于部门实际，明确所需人才的素质，选拔出真正符合需求的人才。
三是要“机制灵活选人才”。要建立“能上能下”的选才机制，保证人才队伍的优质性与流动性；要形成“英雄不问出处”的选才机制，将人才的能力、素质放在与学历、资历同等重要甚至更为重要的位置；要采取“一招鲜吃遍天”的选才机制，提高人才职业化发展水平；要实行“鼓励创新、宽容失败”的“容错机制”，为人才的创新活动提供支持与保障；要达到“惟结果不论过程”的选才机制，一切以完成工作为目标，不必拘泥于固定化流程。
人才，不是仅看学历、资历，而是要发挥作用，创造价值，并以实践、社会和市场作为检验的主体。因此，要充分开发、发挥人才的价值，建立科学的用人制度，不仅需要人才自身拥有核心竞争力，也需要人才的选拔、任用者深谙用人之道。一是要能够知人善任，充分了解人才的专业、优势，力求人职匹配；其次，摆正作为领导者、管理者的心态，做到用人不疑，疑人不用，奖惩分明，不打压人才，不埋没人才，给予人才充分的用武之地。既要敢于赋予人才合理的职位、权利、荣誉，包容其不涉及原则的错误并允许其改正，也要对渎职、行贿受贿等行为严惩不贷；二是尽心尽力服务人才，给予人才宽松、自由的成长发展空间。打破人才流动障碍，努力破除人才发展的约束，建立开放、包容的人才机制和环境，使人才有更多机会寻找自身的定位，发现、发挥自己的潜能，从而在其擅长的领域、岗位上做出创造性的贡献，体现其独特价值。
6. 怎样做好企业中层以上管理人才的招聘 怎样做好企业中层管理人才的选拔机制与储备机制
中层以上的管理人才的招聘需要有比中层以上管理人员更丰富经验的人来招聘，一般是老总亲自面试招聘后试用－－签订合同。
想要做好企业中层以上管理人才的招聘工作，首先要做好准备工作，包括需要提问的问题及提问的方式和一些测试题。
招聘工作准备好以后如果有人应聘还要详细地调查他的出身及以前的工作经验，看和目前的工作是否匹配，最主要的是该人是否有工作热情，是否有对责任的担当及处理方式是否可行。
测验是一定的，需要出几道和公司业务相关的题来看他的反映，或者找以前本公司的案例来测试他对于整个事态的掌控。
关于选拔机制和储备机制一般都是在本企业内部实行的。可以从本公司的管理层以下的干部里让管理干部报出储备人才的名单，然后再有针对性地进行管理人员的培养，当然，如果培训的金额很高的情况下要先签下工作年限的合同，否则培训完了人走了是十分被动的。
选拔的时候就根据人才的沉稳、细心、胆识、大度、责任、有担当、诚信等七大特性来考察，
储备干部会带给员工希望，但不要储备的太久，人一疲劳就容易走下坡路。
目前企业中辅导制度没有建立，人员流动性大，激励机制也不完善，有的甚至没有。
给企业招聘中层以上管理人员带来了一定的难度，中层管理人员由于没有完整的生涯规划，到处东跳西跳，没有几个能完全地守身如玉在公司呆着。
基于以上原因，除了挖墙角这种方式来招聘中层以上管理人才外，最好的方式就是由内部培养，这样才能准确地完成中层管理人员的招聘。
7. 如何完善人才竞争性选拔机制
构建科学的考评机制，确保考评的真实性和有效性。
第一，探索实行“多维考评”模式，优化考试测评。
丰富考试测评方式，可以综合运用情景模拟测评法，实地调研测评法，实务处置测评法、心理素质测试法来测评选拔对象的应变能力、分析能力以及人际能力。加强题库建设，推进“全国+地方”、“基础+专业”题库建设，以综合素质与适岗能力为目标，建立并完善考官制度体系，确保考官素质的专业性和考官结构的科学性。
第二，创新推行“六环考察法”，提高考察质量。
科学有效的考察包括两点：
一是要丰富考察内容，注重对被考察人员德、能、勤、绩指标的考核;
二是注重考察的关联性，务必根据选拔的岗位要求和任用条件相结合，全面系统的进行考察。努力改进考察方法，探索推行“民主推荐+民意调查+成长分析+个别谈话+实绩分析+参选动机”为主要内容的“六环考察法”，确保考察水平和质量。
第三，探索实行“2+5”双轨模式，注重考试与考察相结合。
“2”即笔试和面试，“5”即民主测评、民意调查、任职经历、基层经历、年度考核等5项考察指标，避免“重考试，轻考察”、“考试与考察脱节”、考察方式单一等现象的发生。
第四，建立试用期制度，强化干部日常考核和实绩评价。
对拟选干部建立严格规范的试用期与试用期考核制度，构建多元主体参与的考评体系，科学确定考评范围，把考察对象的服务对象等关联人员包括在内，健全突发事件专项考核机制，关键看考察对象在突发事件、突出问题的应对能力和领导水平。
强化后续培养管理，激发干部队伍的生机与活力。
第一，加强跟踪培养，确保“人岗相宜”。建立领导约谈制、结对帮扶制、教育培训制、实践锻炼制，着力提高参选人驾驭复杂局面、处理复杂问题的能力。
第二，加强动态管理，确保干部“能上能下”。完善干部任期制，健全干部辞职制度，改革退休制度，积极探索聘任制，充分吸收借鉴企事业单位中聘任制的经验和做法。
第三，打破制度壁垒，实现人才自由流动。必须突破体制性障碍，打破行业和身份的限制，坚持“五湖四海”的原则选拔任用领导干部。制定完善党政人才、国有企业人才、事业单位人才合理流动的相关政策，积极探索建立体制外优秀人才进入党政领导干部队伍的有效机制。
第四，完善配套制度。建立权责对称的提名制度、健全提名权、考察权和任用权分离制约机制，做好竞争性选拔制度与后备干部培养制度的衔接。在推行竞争性选拔制度过程中，要逐步完善后备领导干部管理制度，使其建立起培养领导干部提高竞争力的新机制。