㈠ 人才储备管理流程及制度
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人才储备流程
1．内部培养
内部人才培养包括建立内部晋升机制和工作内容设计两个方面。
内部晋升——通过内部晋升，可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任，业务代表等几个层次，随着华南市场的开发列入公司计划，公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。
工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中，人才培养不只是人力资源部一个部门的事，各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任，同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求，为他们设计有针对性的工作内容，并进行持续的跟踪考核，根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度，对员工进行有针对性的人力资源开发，可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。
2．招聘
从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行：也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。
3．培训
由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员进行不断的系统的培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
㈡ 岗位轮换制适用在什么情况
岗位轮换制作为企业人才培养的重要举措，近些年的受重视程度有所上升，在企业实践成效上也颇受肯定。首先在适用对象上，岗位轮换制适合于对实践经验、复合经验要求较高的岗位，这些岗位上员工的经验值可以在相当程度上代表了其工作能力，且这种工作能力往往难以通过直接的专业学习来转化。其次，作为一种成效好、成本高的培养举措，岗位轮换制通常被应用于企业管理人才的培养，以及关键岗位的人才继任者培养。按照80/20法则，这部分人才通常只占企业人员队伍的一小部分，但价值贡献和作用却异常关键，故而值得企业花费成本及精力进行人才培养。结合近几年协助企业设计人才管理解决方案的实践经验，伯特咨询总结了岗位轮换制适用的几个参考条件：
· 人员配置达到“温饱线”：当企业或部门内的人员配置较为紧张、员工往往身兼数职的情况下，开展岗位轮换制容易对部门正常工作的开展造成较为明显的不利影响，且轮换而来的员工往往因为陷于多项日常事务，无法真正锤炼、积累最为重要的工作经验，容易得不偿失；
· 有来有往，有进有出：多部门、多岗位共同参与的岗位轮换制往往更具生命力，效果也更好。对于部门而言，虽然轮换后的新人需要带教和培养，但各个部门面临的挑战是一样的，而且可预期自己未来会收获能力得到提升的员工。如果部门自己的员工出去轮换了，却没有相应的人员补充进来、替代被轮岗的员工，甚至轮岗后员工不再返回原部门，这些都会对部门赞同、参与实施岗位轮换制造成阻碍。
· 必要的激励机制和约束机制配套：激励机制方面，对于积极参与、执行岗位轮换制的部门，可通过诸如奖励部门积分等方式，让部门在下一年度的人工成本分配、应届生招聘名额、培训资源倾斜等方面赢得优势，以资鼓励；约束机制方面，可通过规定部门不得阻碍员工在企业内部的跨部门“跳槽”，倒逼部门必须提升自己的带教能力，做好岗位轮换后的人才储备工作。
㈢ 企业如何选择最适合需求的招聘渠道
招聘渠道的选择是决定招聘效果的重要因素。不同的招聘渠道有着不同的效果，需要公司根据实际的招聘需求来选择，合适的就是最好的。但总的来说，一个好的招聘渠道应该具备“快、准、省”这三个特征： 快——招聘渠道的时效性 招聘渠道首先要解决信息不对称问题，要让求职者了解公司需求，同时公司也能了解求职者情况。因此从时效性来看，好的招聘渠道既要能在短时间内建立公司和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利。按这个标准来看，比较快的招聘渠道包括：现场招聘会、网络招聘、内部提拔或员工推荐，同时，一些中低端的人才职业中介机构也能很快提供。而传统的报刊媒体和猎头公司相对来说就慢一些。 准——招聘渠道的针对性 不同的招聘渠道应该适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需求，确定理想的人才群体，有的放矢。比如网络招聘方式，针对的群体是有一定知识和技能的年轻群体、白领阶层;猎头公司面对的是中高级技术或管理类人才等等。 省——招聘渠道的经济性 在选择招聘渠道时，招聘成本也是需要考虑的问题，要做到用最少的开支找到合适的人才。招聘成本与招聘人才的层次和专业性密切联系，也和招聘周期长短相关。一般来说，招聘周期较短，可选择招聘会或员工推荐的形式，能满足普通人才和中级人才的招聘，费用相对低廉;通过专门的职业中介或猎头公司来招聘，虽然费用相对要高，但重要岗位和常年有招聘需求的岗位不妨采用这种形式。 专家处方：处方1：网络招聘渐领潮流 网络招聘是近几年比较流行的招聘渠道，随着技术水平和服务方式的不断创新，网络招聘也出现各种各样的形式。总的来说可以归为这样几类：专门的招聘网站。比如中华英才网、智联招聘网、化工人才网等;公司网站。知名的企业或单位都有自己的网站，通常也会有专门的“人才招聘”通道，求职者能通过这个渠道了解公司详细情况，并能够投递简历;网络媒体中的招聘频道。比如新浪等网络媒体中都有招聘频道;其他创新中的网络招聘方式：比如CPN(职场人社区)等，通过博客互动等方式聚集求职者，在招聘中也引入了“人脉”的概念，比较新颖。此外，还有一些网上聊天室、论坛等，为招聘者和求职者提供交流平台。 相对于传统招聘方式来说，网络招聘有三个比较大的优势：首先是招聘成本较低廉，信息量巨大。通过网络发布招聘启事，价格不高，信息传递面也比传统媒体要广泛得多，有一些信息甚至是全球传播的。同时，庞大的网上人才库，对于人才储备、寻访、甄选都提供了巨大的信息支持。其次是节省招聘时间，缩短了招聘周期。一些普通的职位通过网上接受简历，网上洽谈就能基本确定人选，这对许多公司的人事经理来说，无疑是省时省力的好办法。尤其是一些新技术的出现，比如网上测评、视频简历等，为招聘远程化提供了极大的便利。再次是针对性较强。网络招聘虽然是被动式的招聘渠道，但人才层次和行业分类都比较细致，尤其上网的群体都必须具备基本的计算机操作水平或者外语等专业知识，省去了公司对人才基本技能的考核过程。 当然，就目前来看，网络招聘还存在一些不足：第一，网络招聘覆盖的人才范围还不够广。由于中国网络普及程度还不够高，许多经济欠发达地区还无法大范围的实现电子化办公，同样，受文化程度和教育水平所限，普通的人才还不能很熟练的运用网络工具。第二，网络招聘的信息真实性和有效性得不到保证。由于目前的网络诚信水平不够，很难保证招聘或求职信息的真实性。第三，网络招聘服务深度还不够。不少的招聘网站提供的仅仅是信息，而不是服务，要实现招聘方和求职者的顺畅沟通还比较难。 然而，从长远看来，相信随着技术水平和服务方式的不断发展，网络招聘也能够得到不断完善。网络招聘的优势将使其成为越来越多的公司首选的招聘渠道。 处方2：常见招聘渠道成本分析 企业在选择招聘渠道时，经济上的成本投入往往是考虑的重要因素。 1.招聘会招聘会在经济上的花费与展会的规模和地点有关，一般几百到上千元不等，是一种“费效比”比较适中的招聘方式，适合招聘一般层次的管理人才和专业技术人才。 2.委托招聘委托招聘目前存在两种，一种是中介机构推荐或派遣，另一种是较为昂贵的猎头服务。委托招聘非常省心省时省力，不过代价通常是该人才年薪的30%到40%，比较适用于招聘企业迫切需要的中高层管理人员、专业技术人员。 3.发布媒体广告 在报纸、杂志等媒体上刊登招聘广告需要达到一定长度的周期才可以有所收效，因此费用也相对比较高。其费用高低受所选择媒体的影响力大小、专业性程度、版面大小等因素制约。在众多招聘方式中，其性价比属于颇高的一个。 4.内部员工招聘 采用内部招聘时，通常只需要较少的技能评估、较短的时间就能决定内部员工是否胜任，因此减少了相应的测试成本。其次，内部求职者已经熟悉本公司和公司业务，能很快地开始工作，因此也可以降低培训成本。 处方3：开拓新的招聘渠道 除了常见的招聘渠道外，目前还逐渐出现了一些新的招聘渠道，可供企业参考： 人才输送基地：主要是在一些高校或机构成立一种虚拟组织，长期为企业输送一定的人才作为储备。这个渠道相对来说是一个大的工程，一般适用于大型企业。 同行业、同行间资源共享：相同行业间很多时候都在招聘相同的岗位人员，有的岗位应聘人员过剩，有的则严重不足。建立行业间招聘资源互补共享，不但成本低廉，而且成功率较高，是提高现代人力资源配置的一种很好的渠道和方法。此外，同行间各自都掌握着很多的人力资源，因此，同行间尤其是负责招聘的人力资源管理者之间，可以进行一些过剩的人力储备交换。 人际关系网络招聘：是指公司通过广泛的社会关系网络渠道招聘人才。通过这种渠道录用的人才比较稳定、可靠，招聘成本也较低。但这种渠道需要非常好的交际能力，而且需要长期逐渐培养形成，不是一朝一夕的事。 网络猎头：是网络招聘的一种变新形式，即网站通过悬赏的形式，鼓励网友为企业推荐人才。 独门秘方：根据潜在应聘人员特点选择渠道 企业选择什么样的招聘渠道要考虑以下几点：一是公司所处的发展阶段，是初创期、发展期还是成熟期或者衰退期?因为企业发展的不同阶段能提供的薪酬待遇等不同，决定了不同时期的招聘渠道也会随之不同。二是要看潜在的应聘人员的特点。
㈣ 请问 大连的这个人才储备计划到底是怎么回事 能细讲一下吗
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㈤ 人才库管理办法
几年前时兴用Excel表格进行人才库管理。这也是一种办法，但是当简历太多了，表格肯定会卡顿，而且找搜寻目标用户，肯定不是很便捷。因而还是建议使用招聘管理系统，尤其是人才库储备功能相对强大的系统，如：54HR，薪人薪事这种软件。前者两个用户免费使用，后者是1万元50个以内账号。二者可以手机访问，比较便捷。招聘团队10人以内推荐54HR，10人以上的推荐薪人薪事。
㈥ 德邦物流给我发短信说我通过了面试加入了什么我司人才储备库，有合适岗位跟你联系
我面试时也是收到这样的短信，随即跟人事打了电话，让我等消息。第二天下午就给我打电话通知试岗了。
㈦ 面试人说 我是储备人才,看有没有岗位适合我,回去叫我等,四天没给我打电话,证
如果四天没有给你打电话，嗯，可以给公司那边打电话问一下。可能是实在没有适合你的岗位吧，这样你就要做好再找工作的一个准备了。
㈧ 那些公司适合在人力资源方面做人才储备人才储备如何做
以下是关于企业人才储备的一些运作策略，希望对您有所帮助！
1.培养复合型人才
人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。
2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量
人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。
3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化
人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。
4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍
转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。
高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储备工作。
另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才。