㈠ 挣值分析公式的基础概念、整理资料，请帮忙。
挣值分析公式的基础概念：
1、计划价值PV：PV是截止到某指定时点，一个活动或WBS要素按计划要完成的工作的预算成本。
2、挣得价值EV：EV是在一个即定的时期，该进度活动或WBS要素实际已经完成的工作的预算成本。
3、实际成本AC：AC是在一个即定的时期，实施该进度活动或WBS要素工作实际所产生的总成本。计算AC值，必须保证其计算口径与PV和EV的计算口径一致（如只包括之间小时数、直接成本、或者含间接成本在内的全部成本。
挣值分析公式整理资料如下：
㈡ 什么是挣值什么是挣值管理
挣值（EV，Earned Value），指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
挣值管理是一种将资源计划编制与进度安排、技术成本和进度要求相关联的管理技术。在这一管理中，所有的工作都按照时间段挣值进行计划、预算和进度安排，从而构成成本和进度度量基线。
(2)挣值分析中的管理储备扩展阅读：
1、挣值
（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
SV=EV-PV
CV=EV-AC
2、计划值
（PV，Planed Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
3、实际成本
（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
㈢ 一道项目管理挣值分析的题目
70%就是完成了工程量的70%
EV就没有这个概念好么
挣值包括BCWP/ACWP/BCWSCV/SV，CPI、SPI
㈣ 如何在MS Project中进行挣值分析
目前使用挣值分析作为衡量项目进度和成本状况的企业并不多，使用Project进行挣值分析的就更少了。
如果想用的话，在Project中右键插入下面这几列：
BCWS 完整的意思是 budgeted cost for work scheled，这就是挣值分析中的计划值PV，那么它在Project中是怎么计算的呢？就是把截止到项目“状态日期”那一天的每一天的预算成本（比较基准或者基线成本按天分布）加起来，这个值就是BCWS，即计划值
BCWP 完整的意思是 budgeted cost for work performed，这就是挣值分析中的挣值，那么它又是怎么计算的呢？默认情况下，BCWP=预算成本（比较基准成本）*完成百分比。
ACWP 完整的意思是 actual cost for work performed，就是已经完成的工作量的实际成本。
需要注意的是，我个人觉得 Microsoft Project的挣值管理还不是非常完善，存在一定的问题，比如，不论是BCWS、BCWP还是ACWP，在计算时都不包含“成本类”资源的成本。另外，BCWP有时候也并不是按照预算成本（比较基准成本）乘以完成百分比算出来的。
除此以外呢，你还可以插入SPI、CPI这两列，这是衡量进度提前或拖后、成本超支还是节余的指标。当SPI大于1时，就代表进度提前；当CPI大于1时，就代表成本节余。
大致给你介绍这么多吧，希望对你有*帮*助，如有其它Project使用上的问题，也可以与*我*联*系。
张连永
Microsoft Project 实战应用专家、培训讲师
在线培训、企业内训、公开课
清华大学MBA、PMP
[email protected]
㈤ 挣值管理规定在哪个文件做出规定
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schele Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Shel Performed Index）。指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误 挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控 挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。 这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。 为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据： 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。 项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。 实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。 实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
㈥ 应急储备和管理储备的区别
应急储备的特抄点：
（1）用来处理预期但不确定的事件（已知的未知）；
（2）是成本绩效基准的一部分；
（3）项目经理可以自由使用；
（4）作为预算分配；
（5）是挣值计算的一部分。
管理储备的特点：
（1）用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）；
（2）不属于成本绩效基准；
（3）动用之前一般需要获得批准；
（4）不作为预算分配；
（5）不是挣值计算的一部分。
㈦ 挣值管理的起源与发展
Earned Value Analysis (EVA) 挣值分析法，也称为赢得值、获得值。它是一种项目跟踪，项目状态评估的技术；其核心内容是将工作、工作进度量化为价值，工作计划－>预算，实际工作进展－>成本，使得我们可以客观地精确地计算工作完成的百分比。
它解决了在任务持续时间段内凭借主观估计该任务完成情况的问题。
这种分析方法适用的任务特性为：
在叶子节点任务基础上进行分析，支节点由叶子节点相加即可。
a) 有一定的持续时间
b) 可以计算出每单位工作时间的平均工作成本
㈧ 什么叫挣值分析
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：
1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：
1、进度偏差（SV，Schele Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
4、进度绩效指标（Shel Performed Index）。指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/SV=BCWP/BCWS
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
㈨ 如何使用Project 2010中的挣值分析
新版本的project2010不但有挣值分析而且可以按工作量进行计算。
举例：
某土方工程总挖方量为4000 立方米，计划用 10 天完成，每天400 立方米，预算单价为 45元/立方米，该挖方工程预算总费用为180000 元。开工后第 7 天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000 立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000 元。
EV(BCWP):2000*45=90000元
PV(BCWS)：120000元
AC(ACWP)：180000*60%=104800元
用Project2010的挣值表反应这个例子
甘特视图：
为了表现EV的曲线，我们将挖方任务分解为5个，每个工期2天，总工期10天
切换到资源工作表视图，建立资源“施工队”，标准费率：18000/天，分配到挖方任务中；
显示项目摘要任务：在工具—选项—视图—显示项目摘要任务；
在资源工作表视图中建立预算资源，成本类型，预算；
分配到项目摘要任务
任务分配状况图：
插入“预算成本”列，在项目下的预算任务中输入：180000；
在甘特图的成本表中插入“预算成本”列显示：180000（BAC）
建立比较基准
建立比较基准
更新“项目”到6天后，这样在盈余分析表中，PV是108000
计算AC
要实现到6天为止3个任务的实际总成本120000，每个任务的实际成本在原来的基础上平摊4000，因此，3个任务的实际成本为40000，总成本自动改为192000；
切换到盈余分析表：项目总的AC是120000，EAC是240000，BAC是180000，VAC=BAC-EAC，PV是108000
计算EV
切换到甘特图的项，在任务上双击，在任务信息面板的高级设置中将盈余分析的方式改为实际完成百分比
切换到甘特图的跟踪表中，将项目的实际完成百分比更改为50%，这个地方要计算好每个任务的完成百分比，因为项目的实际完成百分比是下面任务的累计值。
以下是6天后的实际完成百分比分布值：
切换到盈余分析表：PV是108000，EV是90000
生成曲线图
使用可视报表—随时间变化的盈余分析报表，生成透视表和透视图，在表中添加“计划”，“挣值”和“AC”并更改名称，这样就大功告成。
也可以参照：http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=5952
㈩ 什么是挣值管理
项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。所以，相对其他方法，它是更适合项目成本管理的测量与评价方法。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：
已经完成的工作
花费的时间（是超前还是滞后）
花费的成本（是超支还是节约）