❶ 企業如何對事業部進行財務管理
財務管理主要包括財務管理的基本理論和籌資，投資，運營，成本，收入與分配管理，其中涉及預算與計劃、決策與控制、財務分析等環節。
財務管理的主要內容有：
1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理
財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。
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❷ 什麼是事業部結構高層管理者如何在事業部結構的三種常用類型中進行選擇
首先，介紹下事業部（較長，做好心理准備）
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。
事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部制的主要特點
1.按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。
如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
2.在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。
3.在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
4.企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
事業部制財務管理體制
（一）基於事業部的財務管理體制
一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行「雙重」領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體，財務實行「統一領導，分級核算與管理」。事業部之間，事業分部或子公司之間相互獨立，不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀，逐步向下延伸，故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。
（二）事業部財務機構及其指責許可權
事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格，但在財務上往往被作為一級利潤中心，獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。
事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：
（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；
（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；
（3）實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；
（4）依據總部業績衡量標准，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；
（5）規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。
事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬於事業部部長，必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。
以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制
（一）事業部制下的美國通用汽車公司
美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。
由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下，通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。
在此之後，通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。
（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位
1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力，必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此，我們對集團公司財務部的工作定位是，對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯系，相互依託，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。
2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是，對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，並及時准確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，我們認為，必須摒棄「重核算、輕管理」的思想，要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用，做到「算為管用，管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
3.基層職能單位財務核算組（崗位）——通用公司三級財務管理機構。這里的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關系。因此，我們對它的功能定位事，提供製定或修訂各項控制指標（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產品、產成品、存貨定額；標准成本）的參數，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。
成本管理是企業管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集，不設置相應的成本台賬，但由於人員素質的參差不齊，達不到預定目標，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全台賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作。可將新來的高校畢業生放到這一層次的財務機構進行鍛煉（當然，少不了要由有經驗的會計指導）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關業務流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質，素質好的可適時調配到合適的管理崗位。讓這一層次的財務管理機構成為培育集團公司中高級財務管理人員的搖籃。
（三）通用公司集權與分權相結合體制下，集團總部與各事業部財務管理權能的具體定位
1.集權與分權相結合管理體制的特點
集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中於母公司，而賦予子公司自主經營權。
（1）在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務許可權及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，並根據自身的特點，加以補充。
（2）在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分許可權集中管理。目前企業籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸收外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴於母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產的等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利於集團內調劑餘缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，學則最有利的項目。
（3）在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。
2.集權與分權相結合體制下財務管理許可權的劃分
企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層的權利再分配。就集權與分權有機結合的財務管理體制來看，在具體的財務管理許可權劃分上，我們認為應遵循以下原則：
（1）集中籌資、融資權
資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了降低通用集團的內部籌資風險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部在分別辦理貸款手續，並按規定由各事業部自行支付利息費用；如需發行短期商業票據，集團公司也應充分考慮集團內資金佔用情況，並注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響通用汽車公司信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，並嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團公司還要及時對事業部現金使用狀況進行追蹤審查。如可以規定各事業部按規定時間向集團總部報送「現金流量表」。通過該表動態地描述各事業部的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、初期現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況，同時也便於集團總部及時分析各事業部資金存量的合理狀況，並及時予以調配。這在一定意義上也是為各事業部理財，畢竟資金佔用是要負擔一定成本的。此外，還必須規定集團內部各事業部之間嚴禁放貸，以免擾亂集團內部的資金運行秩序。若屬確實臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經集團總部批准後，方可執行。
（2）集中投資權
投資是有風險的，因而集團對外投資必須謹慎，特別是在目前經濟不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進行投資決策時要遵循效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團公司統一投資決策。而且無論集團總部還是事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，並通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批准確立，財務部門應協助有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，並應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。
（3）集中擔保和資金調配權
資金必須安全使用，因而，集團總部必須加強對集團內部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，並嚴格執行。因為，事業部財務狀況的好壞將直接關繫到集團公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業部因資金受阻而導致獲利能力下降，同樣也會降低集團公司的投資回報率。因此，各事業部用於生產經營、用於資本項目上的資金支付，必須履行向集團財務部報批的手續。為落實集團公司的資金調配權，成立通用集團資金結算中心，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的的帳戶。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算帳戶，並執行資金的有償佔用；統一包括附經營業務收入在內的所有財務收支，各單位通過資金結算中心統一結算。考慮到擔保是要負連帶賠償責任的，若是擔保不慎，不僅可能引發信用風險，而且還極有可能帶來財產損失。因此，在擔保問題上，集團公司必須十分慎重。各事業部不得以集團名義提供對外擔保，即使是集團內部各事業部之間的相互擔保，也必須徵得集團財務部的書面批復。
（4）集中收益分配權。
收益分配影響到各方面的利益關系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業集團與國家經濟利益以及各事業部之間經濟利益的焦點。因此，必須在集團內部統一收益分配製度，兼顧集團發展及各方面的利益關系的基礎上，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果，收益分配必須符合國家法律、法規的規定；另一方面，要在注意協調集團內部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎上，堅持集團各方利益分配權利的平衡，在杜絕相互侵佔、吃擠的基礎上，按貢獻與收益大小分配。子公司收益的分配，屬於法律、法規明確規定的按規定分配，剩餘部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。
（5）集中發票購領管理權。
發票管理也屬財務管理的一項重要內容。發票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；同意解繳稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。
（6）集中固定資產購置權。
各子公司需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報母公司審批，經批准後方可購置。子公司資金不得自行用於資本性支出。
（7）分散經營自主權。
事業部的生產經營與管理工作由其經理人員負責。包括全面負責組織實施年度經營計劃，決定生產、銷售，研究和考慮周邊市場環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向集團公司匯報生產經營和管理工作情況等。
（8）分散人力資源管理權。
集團總部只負責各事業部「一把手」——公司經理的聘用。其餘管理人員的任用由各事業部經理全面負責。即使事業部決定聘用或辭退某人，集團公司原則上也不得干預。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。
（9）分散進出口商品的定價權
考慮到公司有些產品遠銷東南亞等海外市場，而且各事業部所經營的業務又不相同，為此，我們建議集團總部可適當放權。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質量，維護集團形象，提高經濟效益。
（10）適度分散費用開支審批權
費用是在生產經營過程中所形成的各種消耗，而且在企業日常運營過程中隨時都有可能發生。為方便各事業部的生產經營，可以實施「宏觀控制、微觀搞活」的策略。因而，所謂「適度分散」就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行「財務月度例會」制度。由財務部負責人主持，負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。
3.貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法
（1）領導重視
集團領導層應轉為重經營、請客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。
（2）建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人
集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，並參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供告知迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，並有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。
各公司的財務負責人的標准為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解並貫徹執行各項規章制度，同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供准確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。
（3）加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍
企業的深化改革，內部管理機制的事實，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。
（4）加強監督檢查工作
集團內應加強對各子公司的監督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核、監督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內部審計部門。
總之，集權與分權相結合的集團公司內部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制後建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前企業的人才素質，經營管理的實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調動每一環節的積極性。
至於類型——根據具體情況和各人管理習慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管
❸ 客服回答：百度理財屬於什麼類產品，該由哪個部門監管
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投資有風險，理財需要謹慎哦！
❹ 加入金融雲的計劃部署業務系統是什麼意思
中國商業銀行資產管理業務是在利率管制、金融脫媒、分業監管環境下逐步發展起來的一項具有金融創新性質的業務。從宏觀角度看，資產管理業務可以推動經濟結構轉型、加速金融體制改革、改善社會融資結構；從中觀角度看，資產管理業務可以推動銀行業經營模式轉型，構建銀行業的新型盈利模式，增強銀行業經營的穩健性；從微觀角度看，資產管理業務一方面可以滿足客戶投資和財富管理的需求，另一方面可以保證銀行向客戶提供多樣化的融資服務，提高社會資金的流動效率。因此，資管業務具有與銀行傳統業務完全不同的功能定位、運作規律和風險管理方式。 商業銀行資管業務蓬勃發展五大原因 我國銀行資產管理業務的起步和發展具有鮮明的本土特色和時代特徵。30多年改革開放所帶來的經濟增長導致居民財富持續增加，居民的投資理財意識不斷增強，這是銀行資產管理業務發展的原動力，金融改革深化發展為銀行資產管理業務提供了良好的發展契機，商業銀行經營轉型和保持盈利增長則成為推動銀行資產管理業務發展的直接推手。商業銀行作為國內資產管理市場重要的參與者，其資產管理業務已經成為國內資產管理市場業務規模最大、客戶數量最多、產品類型最豐富、品牌信賴度最強的業務類型。筆者認為銀行資管業務大規模發展主要原因在於： 原因一：居民財富配置逐漸由不動產轉向金融資產。30多年改革開放的紅利，使居民可支配收入不斷增長，財富持續積累，因家庭資產配置結構相對保守，在房地產市場出現拐點後，對通過資產管理投資金融產品實現保值增值的需求空間巨大。 原因二：為規避監管限制，銀行資管業務逐步表外化。在利率市場化和金融脫媒的催動下，在金融抑制與監管博弈的背景下，為規避存款准備金、貸款規模控制、存貸比要求、資本充足率、存貸款利率等監管紅線的限制，銀行將資管業務轉移至表外，通過高於銀行存款的收益率發行理財產品吸收居民和企業的資金，並按高於貸款利率的收益回報要求投向非標債權資產等類固定收益項目，實現了對銀行表內存款和貸款的替代，並借銀信、銀證、銀基的通道完成投融資的對接，從而使得銀行資管業務不僅獲得了快速增長，而且支持了難以從銀行獲得貸款融資支持的實體經濟的發展。 原因三：資本約束促使銀行向「輕資本」業務轉型。當前，我國經濟已進入三期疊加的時期，即增長速度進入換擋期，結構調整面臨陣痛期，前期刺激政策處於消化期，隨著經濟下行、產能過剩、宏觀債務水平持續上升，在利率市場化的推進下，銀行存貸款利差不斷縮小，商業銀行面臨著巨大的轉型壓力，迫切需要從傳統的存貸款業務為主轉向拓展中間業務、轉向不佔用或少佔用資本的業務。資產管理業務正是由於其「輕資本」特性，成為銀行增長模式由粗放式的資產規模擴張型向集約式的資本節約型轉變的重要途徑。隨著新資本管理辦法的實施，商業銀行資本補充壓力越來越大，在依靠內部利潤增長方式補充資本的速度放緩及通過資本市場再融資愈加困難的情況下，發展資產管理業務已成為商業銀行主動調整經營戰略的重要著力點。 原因四：商業銀行具有其他金融業態所無法企及的資金、資源和渠道等優勢。首先，銀行具有得天獨厚的客戶資源優勢，不僅廣泛吸收機構、個人客戶的存款，銀行貸款也是機構和個人取得融資的主要來源，這是其他類型金融機構所難以比擬的。從目前各種資產管理產品的銷售渠道來看，銀行仍是最主要的渠道，銷售佔比在60%-70%以上，而絕大多數客戶也來自於銀行；其次，與其他金融機構相比，銀行因為背後有國家信譽的支持，較其他非銀行金融機構來說，發展資產管理業務具有聲譽方面的優勢；第三，在獲得資金和項目儲備方面，銀行也具有比其他非銀行金融機構更多的資源。可以說，銀行憑借其投融資兩端客戶群體龐大、信用風險管理能力強等優勢，通過創設金融產品和新的業務模式開展資產管理業務，順應了金融脫媒的大趨勢，推動銀行以間接融資模式為主逐漸轉向以直接融資和間接融資並舉為主，將給銀行未來業務模式與盈利模式帶來重要變化。 原因五：資產管理業務對於提高銀行綜合化經營深度、充分發揮規模經濟和范圍經濟效應具有重要意義。綜合化經營的意義在於多元化收入來源和提高綜合競爭力，而其核心應是以客戶需求為導向，通過為客戶提供不斷創新的綜合化金融產品，來提升商業銀行的綜合競爭力。簡言之，是要通過綜合化經營來提高對客戶的服務能力。為應對激烈的市場競爭和互聯網金融的快速發展，通過擁有金融全牌照向客戶提供綜合金融服務已成為各商業銀行的共識。但從目前情況看，國內已有的混業經營金融控股集團，還遠未實現集團內全面系統的綜合化經營。由於分業監管的要求，導致銀行、證券、保險、信託、基金等業務分別在一個集團下設的不同子公司開展，客戶信息、客戶營銷、客戶維護以及產品開發等等，基本都處於分割狀態，業務交叉較少，業務協同也處於較低層次。當然，在集團旗下各金融機構都有其核心客戶，主營業務，且相互獨立的情況下，現實的做法是，以對綜合化深度要求較高的業務作為抓手，以這些業務的發展，來推動相關的整合，逐步從單個業務層面，上升到各金融機構的整體戰略層面。資產管理業務就是比較符合這種要求的業務，一是因為其綜合性，不僅涉及銀行內部的諸多環節，從分行到總行，從負債到資產等等，實現表內外聯動、投融資一攬子方案，還涉及到與銀行以外的其他機構之間的合作，是一個較好的整合路徑；二是因為其是新興業務，涉及的存量部分相對較小，調整起來相對容易。 銀行資管業務發展呈現「五化」趨勢 商業銀行資產管理業務大規模發展的同時，也呈現出業務定位本源化、產品類型凈值化、投資品種大類化、盈利模式非利差化和組織架構獨立化等五大趨勢。 趨勢一：業務定位本源化。傳統的理財業務是銀行在利率市場化過渡階段進行「反金融脫媒」創新，其目的是保住存款和騰出信貸規模。為此，投資者普遍認為「銀行存款只賺不賠」，進而將理財產品視為利率市場化背景下的存款替代品。無論是否保本，銀行提供的理財產品預期收益率都是無風險收益率，銀行承擔了隱性擔保，無論出現什麼問題，銀行都將剛性兌付。實踐中，基於這一根本原因，銀行基本上都按照預期收益率向客戶支付收益，即使沒有達到預期收益率，銀行往往以自有資金貼補客戶收益。 銀行對理財產品的這種隱性擔保既違背了風險與收益匹配的原則，也誤導了市場。其危害性在於：首先導致行業不重視投資管理的過程；其次，導致行業只重視產品銷售的能力，而不注重投資能力的培養；第三，扭曲了銀行與客戶之間的委託代理關系，剛性兌付實際上增加了市場的成本；最後，剛性兌付之下，銀行風險管理能力的建設完全滯後，只是簡單粗放地一兌了事，不僅扭曲和弱化了市場約束機制，也不利於分散金融體系的系統性風險。當前資管規模與銀行存款體量相當，如剛性兌付問題不解決，資管行業累積的風險一旦爆發，可能會出現系統性、區域性金融風險，最終甚至會影響到社會穩定。 傳統的銀行理財應當回歸「受人之託，代為理財」的本質，強調「買者自負，賣者有責」的原則，明確以客戶財富管理為核心的服務內容，銀行代表客戶在市場上進行投資，為客戶財產的保值增值盡職工作。從這個意義上講，資產管理業務是對商業銀行傳統經營理念的顛覆。因此，要發展資產管理業務，首先要樹立全新的資產管理業務經營理念，理解並掌握資產管理業務的運作規律。 趨勢二：產品類型凈值化。在「剛性兌付」之下，傳統的銀行理財產品大多採用預期收益率的發行方式。隨著銀行資產管理業務的正本清源，在監管政策的引導之下，銀行資產管理業務在產品端進一步向基金化凈值型產品轉型，多家銀行對產品體系進行了簡化，以開放式產品逐步取代期次型產品，同時，凈值型產品創新和發行力度加大。據中國銀行業協會發布的《2014年中國銀行業理財業務發展報告》顯示，招商銀行凈值型產品佔比超過30%。工商銀行則重點推動增利、尊利、穩利等的凈值型產品線，傳統期次型產品規模佔比已由2014年初的81%降至31%。 從國際資產管理業務產品模式看，凈值型產品是普遍使用的產品管理方式，現已成為國內商業銀行一致認可的理財市場發展方向。在利率市場化改革加速的背景下，理財產品正朝著開放式、基金化的方向發展。理財產品按照凈值模式運作的優勢在於：基金化運作後投資者按照凈值或估值獲取收益，減弱剛性兌付的壓力；開放式運作後客戶可根據自身現金流的需求狀況對理財產品進行申購和贖回，自主決定投資期限，降低了產品規模大幅波動的情形，有利於提升銀行理財的流動性管理水平；基金化運作後將減少銀行理財端的產品管理成本，減少對有限人力資源的佔用，並減少操作風險。 近年來，我國銀行在凈值型產品形態和結構設計創新的力度也在持續增強。以工商銀行為代表的商業銀行充分發揮在客戶、資金、渠道方面的優勢，加大信息技術與銀行經營管理的深度融合，積極應對各方挑戰，創新推出了無固定期限非保本凈值型產品。光大銀行等多家銀行依託銀行大資金管理的經驗和透明的投資報告體系，推出受託資產管理業務，根據投資者的風險承受能力和預期收益要求設立相應的投資目標，按照投資者對流動性，投資期限及其他個性化要求制定最佳的投資策略與資產配置方案，並在產品運行過程中根據宏觀和微觀層面的變化，對投資組合的資產運行情況進行動態調整和持續的風險監控，從而為投資者獲取持續穩定的投資回報。農業銀行、光大銀行、平安銀行等多家銀行均推出了結構化理財產品，該類產品掛鉤特定投資標的，通過在產品發售前約定投資標的與產品預期收益率變動的規則，以獲得相應的投資收益。 趨勢三：投資品種大類化。經濟改革發展和投資市場工具的不斷豐富給銀行資產管理業務投資帶來了機遇。銀行資產管理的投資對象不再限於類信貸資產和普通債券，而是擴展到包括股權、各類受益權、期貨在內的各大類資產。銀行資產管理不僅參與了國企改革、員工持股計劃、國債期貨等市場的投資，還積極開展了二級市場股票優先受益權投資、定向增發配資、股票市值管理、兩融配資、量化對沖業務等新興業務。較有代表性的三類新投資品種包括：股票市值管理類業務、國債期貨類產品和MOM（Manager of managers）類產品。 其中，股票市值管理類業務是銀行以第三方投資顧問代客戶進行市值管理。2014年4月，中國石油化工股份有限公司以全資子公司中國石化銷售有限公司為平台對所屬油品銷售業務進行了重組。經重組後的銷售公司擬通過增資擴股的方式引入社會和民營資本。針對此次改革，工商銀行、北京銀行等分別推出了第一單投資於混合所有制改革的理財產品，為個人客戶提供了參與國企混合所有制改革的便利途徑。光大銀行亦針對大小非減持或員工持股計劃等上市公司推出了股票市值管理業務，產品的結構設計和平倉止損條件參考該股票二級市場流動性和估值水平而定，業務模式與傳統二級市場股票優先受益權業務較為類似，實現了員工與企業風險共擔、利益共享，同時使高管、員工及重要加盟商能夠跟中小投資者一樣充分分享企業發展成果。 國債期貨類產品則是在充分識別和管理國債期貨風險的基礎上，由商業銀行開發的投資於國債期貨的理財產品，這種理財產品除了投資於債券資產還將部分資金投資於國債期貨市場，有效對沖理財產品面臨的利率風險、減少投資組合市值因市場利率變化導致的波動，為促進理財產品由預期收益型向凈值型轉型，提供了高效率、低成本的風險管理工具，增強了創新能力。 MOM產品即管理人的管理人基金，是指該基金經理不直接管理投資，而選擇市場中的管理人及各種策略集中到同一產品中，委託其進行管理。2014年，多家銀行大力推廣MOM產品，MOM產品以「多元資產、多元風格、多元投資管理人」為主要特徵，投資范圍包含債券、股票、期貨、基金、指數型LOF與ETF等多種資產類別。該類產品自問世以來，經歷了較廣泛的投資運作和市場檢驗，獲得了投資者的認可。目前，工商銀行通過該種模式管理的凈值型產品已超過1300億元。 趨勢四：盈利模式非利差化。在以預期收益型產品為主的階段，銀行理財業務的收入主要是資產端和負債端的利差以及託管費、管理費收入。在推進產品類型凈值化和投資品種大類化轉型的基礎上，結合風險管理能力的提升，優化銀行資產管理盈利模式的條件相對成熟。在此背景下，部分銀行順勢改變傳統的利差盈利模式，減少對資產端和負債端利差的依賴，構建了以「固定費用+業績分成」為主要收入來源的盈利模式。具體來說包括兩個方面：一方面，按照產品發行規模，收取固定比例的管理費；另一方面，依據資產計量和產品估值體系產生的業績基準，對超過業績基準的超額收益部分，由銀行與客戶按照約定比例分成，獲取業績分成。從更高的視角看，資產管理盈利模式非利差化有助於推動傳統銀行向交易型銀行方向轉變。這要求銀行在平衡好理財業務多元目標的基礎上，增強資產管理業務盈利能力，將資產管理業務打造為利潤中心，並為客戶提供個性化的資產管理服務，有效提升客戶粘性。 盈利模式的轉變最終依賴於創新能力的提升。2012年以來，由證監、保監部門牽頭發起的業務創新浪潮湧現，陸續出台了數十項推動券商、基金和保險機構發展的制度和措施，進入大資管時代的券商、基金、保險、信託等機構對資產管理業務投入了前所未有的熱情，深遠地影響著國內資產管理市場的競爭格局，對銀行資產管理業務的領先地位提出嚴重挑戰。這些非銀行金融機構在資產管理業務的創新舉措在增強其市場競爭力的同時，為銀行理財投資提供了新的通道，也為銀行理財產品銷售提供了新的平台，還為銀行理財提供了新的資金來源。銀行理財應放眼於整個資產管理和財富管理行業，以全局性視野來思考和定位，充分發揮背靠銀行的獨特優勢，發揮銀行集團競爭的優勢，積極借鑒國際資產管理機構，尤其是國際領先銀行資產管理機構在業務模式、組織架構、流程分工、人員配備、產品體系等方面的做法，探索適合我國銀行理財業務的管理體系和組織架構，明確銀行理財業務轉型發展的路線圖和時間表。 趨勢五：組織架構獨立化。為提升商業銀行資產管理業務的綜合管理水平，在銀監會監管指導和行業自律組織的引領下，當前銀行資產管理業務的組織架構也在不斷進行探索和調整，正在按照「二級部—一級部—事業部—子公司」的路徑逐步向前摸索。 2014年，銀監會下發《關於完善銀行理財業務組織管理體系有關事項的通知》，規定商業銀行按照四項基本要求和五大分離原則積極推進理財事業部改革。一方面是按照單獨核算、風險隔離、行為規范、歸口管理等基本要求開展理財業務事業部制改革，設立專門的理財業務經營部門，負責集中統一經營管理全行理財業務。另一方面是理財業務與信貸等其他業務相分離，建立符合理財業務特點的獨立條線風險控制體系；同時實行自營業務與代客業務相分離、銀行理財產品與銀行代銷的第三方機構理財產品相分離、銀行理財產品之間相分離、理財業務操作與銀行其他業務操作相分離。 通過理財事業部對代客理財業務實行閉環管理，從而實現真正的風險隔離，解決理財業務的獨立性問題，使理財業務回歸「受人之託、代人理財」的本質，才能真正做到「賣者有責、買者自負」。事業部制改革有效解決了銀行內部理財業務多頭管理問題，實現理財業務的統一歸口管理，進而優化理財產品研發設計、組合管理、產品銷售、風險管理和內部控制等環節，推動理財業務的規范化、專業化和精細化發展。 據中國銀行業協會統計，截至2014年末，已有453家銀行業金融機構完成了理財業務事業部制改革。目前，理財事業部改革採取以下四種模式：（1）總行設立資產管理部（一級部），分行設立分部，例如國有銀行。（2）總行設立資產管理部（一級部），不在分行設立分部，分行僅承擔營銷職能，例如部分股份制銀行。（3）總行設立資產管理部（二級部），例如部分農商行，由於理財業務規模較小，在金融市場部下設資產管理二級部統一管理理財業務，代銷業務由零售負責。（4）總行設立理財業務協調委員會，例如外資銀行主要採取這一模式。而光大銀行、浦發銀行等多家股份制銀行甚至已經提出將理財業務拆分設立資產管理子公司的方案。 需要強調的是，各行之間存在差異，不存在最優的組織架構。銀行資管業務圍繞著投融資需求，需要內部投行部、私人銀行部（財富管理部）、金融市場部、分支行多部門的協同。實踐中，部門利益至上、流程重疊交叉、協調成本高、信息溝通不暢等問題時有發生，協同難度相當大，如果簡單採取子公司模式可能會更難做到部門之間的協同和資源共享。因此，現階段，各家銀行應當從如何提升綜合服務能力出發，根據內部的實際情況來考慮設置資管事業部還是資管子公司問題。
❺ 3m中國公司分有幾個事業部
這個不太清楚，他們的信息都是不公開透明的。
銀監會、工業和信息化部、人民銀行、工商總局提示：
近期國內多地出現以「金融互助」為名，承諾高額收益，引誘公眾投入資金的行為。其主要特點包括；
一、名目繁多。常見的有：「XX 金融互助社區」、「XX 金融互助平台」、「XX金融互助理財」、「XX慈善金融互助平台」、「XX金融互助投資」、「XX互助社區」、「XX財富互助平台」等。
二、發展迅速。依託互聯網，通過網站、博客、微信、QQ等平台公開宣傳，波及范圍廣。
三、迷惑性強。有的打著「境外名人」旗號，聲稱以「摧毀不公正世界金融體系、打破金融家的控制、創建普通人的社區」為目標，通過建立所謂「公平、公正、互惠、誠實的人助人金融平台」，讓社會公眾通過資助別人從而得到更多人的幫助。同時妄稱「經過市場檢驗，已在多個國家成熟運作多年，擁有全球數億會員」等等。
四、利誘性強。宣稱投資門檻低、周期短、收益高。例如，免費注冊後，投資60元-6萬元，滿15天可提現，日收益1%，月收益30%，年收益23倍，無手續費。此外，參與者發展他人加入，還可獲得推薦獎（下線投資額的10%）、管理獎（根據會員等級確定相應比例）等額外收益，發展人員無上限、返利無上限。
五、隱蔽性強。多由境外人員遠程操控，投資款往往通過個人銀行賬戶網銀轉賬或通過第三方支付平台流轉。
此類運作模式違背價值規律，資金運轉難以長期維系，一旦資金鏈斷裂，投資者將面臨嚴重損失。請廣大公眾切實提高風險意識，理性審慎投資，防止利益受損。同時，對掌握的違法犯罪線索，可積極向有關部門反映。
幣圈比特幣之家網和眾多大眾主流媒體均報道過類似虛擬貨幣傳銷騙局。
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