Ⅰ 在北京 想成立光伏工程總包公司（也是就EPC），怎麼取得設計資質證書，如何申請、
根據最新的對施工總承包企業特級資質標準的要求，epc總承包資質取得需要一下條件
申請相應資質，必須具備以下條件：
1、企業資信能力，包括誠信評價的良好率，
2、企業主要管理人員和專業技術人員要求，勝任總包項目的需要；
3、科技進步水平在業界要具有領先（至少是中等偏上吧）；
4、代表工程業績，由小到大，由簡到難，逐步提高承保能力；
5、經營范圍和承包范圍相符。
更為具體的指標（硬杠桿）可查閱和施工總承包企業特級資質標準的要求相關的資料。
Ⅱ 建築隊包工頭拖欠農民工工資糾紛問題
自己或找工會等中間人與單位協商，這是解決問題最快的方法，當然成功率也最低；協商不成，可向調解組織申請調解；如果調解還是不成的，向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。
《中華人民共和國勞動爭議調解仲裁法》
第四條 發生勞動爭議，勞動者可以與用人單位協商，也可以請工會或者第三方共同與用人單位協商，達成和解協議。
第五條 發生勞動爭議，當事人不願協商、協商不成或者達成和解協議後不履行的，可以向調解組織申請調解；不願調解、調解不成或者達成調解協議後不履行的，可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，除本法另有規定的外，可以向人民法院提起訴訟。
Ⅲ 怎麼寫集團公司願景
「願景」是對組織想要達到狀態的描述，即組織希望成為的和相關方希望看到的；同時給出了「使命」的解釋，使命是對組織為什麼存在的描述。企業願景的分類，我們一般可以分為三種類型，因此，創造願景也可以從以下三個方面來考慮：1）目標型願景；2）挑戰型願景；3）控制型願景。
德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？這也是思考我們企業文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業的願景，即企業願景需要回答以下三個問題：我們要到哪裡去？我們未來是什麼樣的？目標是什麼？
撰寫時主要分為五個步驟：
1.背景資料
2.調查分析根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了自己的初步判斷。
3.根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系。
4.戰略方案設計：根據本公司的特點應採取以「戰略方向+戰略地圖」的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。例如：
本公司戰略規劃主要內容如下：
未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。
為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：
（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。
（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。
（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。
（4）在戰略性業務領域，並購整合其他資源。
5.方案實施
Ⅳ epc總承包資質取得需要哪些條件
參照資質標准
辦理資質所需要提供的材料
一、營業執照副本
復印件
二、企業機構代碼
復印件
三、稅務登記證
復印件
四、公司章程
復印件
五、房屋租賃合同
復印件
六、驗資報告
復印件
七、企業法人、財務負責人、經營負責人、技術負責人任命文件；身份證；畢業證；職稱證；照片5張一寸
八、項目經理身份證；畢業證；職稱證；照片5張;
（能代表該工程項目業績的施工合同;
擔任該項目負責人的證明文件；工程竣工驗收備案表或工程質量安全評價證明。
九、企業有職稱的工程技術及經濟管理人員職稱證；畢業證；身份證；聘用合同等。
十、企業所有相關工程技術人員及經濟管理人員的養老保險。
十一、施工機械及質量檢測設備購買發票、調撥單、設備台帳等。
十二、代表工程資料（中標通知、設計總圖、施工合同、竣工驗收報告或竣工備案表；如以上資料不能反映工程的技術指標，企業還應提供能反映工程技術指標的設計圖紙、施工許可證、工程量清單、工程結算等有關證明材料。達不到《標准》要求的工程不能作為代表工程）。
Ⅳ 如何簽訂總包合同減少土地增值稅
土地增值稅條例是說「納稅人應當自轉讓房地產合同簽訂之日起七日內向房地產所在地主管稅務機關辦理納稅申報，並在稅務機關核定的期限內繳納土地增值稅。
Ⅵ 如何寫公司規劃和願景
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一、背景資料
某建設公司（以下簡稱「本公司」）的主營業務為建築，其建築業務的發展已歷時十數年。企業成立以來，經過多年的艱苦創業，已具備土建施工，給排水、採暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，並取得了房屋建築工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建築裝修裝飾工程專業承包貳級、金屬門窗工程專業承包貳級、混凝土預制構件專業承包叄級、起重設備安裝工程專業承包叄級等建築業資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設項目；雖然企業規模、經營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場佔有率相對較低，主營業務主要為樓堂館所建築業務，市場區域局限於省內部分地區，收益點相對集中，隨著對當地目標市場的深層次發掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區出現了大面積市場開發空白點。核心競爭力的形成對建築行業而言主要指其在工業與民用建築施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標准、規范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。
回顧過去幾年的發展，我們認為公司取得的良好業績主要得益於中國經濟尤其是建築行業的快速發展，在本公司較早進駐當地市場的情況下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上佔有了一席之地。雖然目前營業額還在增長，但一些問題已經凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰略規劃指導公司的發展，公司內部對未來如何發展一直沒有形成共識，現有的幾個業務單元在資源分配、業務協同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發展產生了非常大的制約。目前公司收入主要來源於樓堂館所建築業務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業務還在探索發展階段。如果樓堂館所業務量下滑將直接影響本公司的整體業績，本公司需要制定一套明晰的戰略規劃來指導未來五年的發展。
二、調查分析
根據本公司的背景資料，經過初步分析，形成了以下初步判斷：
1、本公司過去的發展主要得益於良好的外部環境，其本身的戰略規劃並不清晰，企業內部缺乏有效的戰略管理能力，在成長路徑和業務組合方面都缺乏深入分析和系統的思考，形成這個判斷的主要依據是：本公司的核心業務的增長率高於本區域行業總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區域樓堂館所建築業務的深度開發，本公司樓堂館所建築業務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業務結構，對企業未來五年業務的增長點及重點培育的業務缺乏系統的思考和規劃，在企業成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對於新業務的發展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。
2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在於建築行業未來是否具有足夠的發展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經過判斷國內市場未來發展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：
（1）固守本領域，進行戰略防禦，在行業不景氣的時候進行價值鏈整合，並通過並購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優勢。
（2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現營業額的增長。
（3）對可能進入的行業進行掃描，在建築行業之外尋找新的業務。
根據形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略方案和建立戰略實施體系
（一）外部行業分析
1、宏觀環境分析
建築業是國民經濟的重要物質生產部門，它與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切的關系。中國正處於從低收入國家向中等收入國家發展的過渡階段，建築業的增長速度很快，對國民經濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建築市場規模不斷擴大，國內建築業產值增長了20多倍，建築業增加值占國內生產總值的比重從3.8%增加到了7.0%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。
2006年，全國建築業企業（指具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業，不含勞務分包企業，下同）完成建築業總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成竣工產值26051億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建築業增加值8182.4億元，比上年增長18.6%。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業承包建築業企業實現利潤1071億元，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元，增長21.0%。2006年，全國建築業企業按建築業總產值計算的勞動生產率為130015元/人，比上年增長10.8%。
2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低於10%。而且從國家整體經濟發展狀況看，拉動中國經濟增長的「三架馬車」總體保持良好，這意味著中國經濟未來幾年繼續快速增長的潛力很大。根據中國未來固定資產投資的狀況，對未來建築行業需求總量做出的預測是：到2010年，建築業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建築業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。
在我國經濟穩定發展和國家產業政策支持的前提下，政府用於交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續增加。特別是在爆發性增長的鐵路建設等細分領域，更使建築行業迎來最好發展時機。由此，業內分析師達成共識：旺盛的行業需求為建築業提供了廣闊的發展空間，也為建築業的業績高速成長注入了源源不斷的動能。
2、產業價值鏈分析
上游產業的材料價格一直處於上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節約從某種意義上講就是創造利潤；處於產業鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建築品牌的要求越來越高。
3、產業競爭格局分析
整個建築市場年規模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。
根據以上分析，得出了以下幾個重要結論：
●建築市場發展趨勢看好。
●建築企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是企業立於不敗之地的基石。
●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。
（二）、內部環境分析
通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，並對本企業內部資源能力進行了分析評價：
1、從調查分析的結果看，本公司在業務結構方面，主要利潤來源於樓堂館所建築業務，主業突出，其他建築領域的拓展剛剛起步。
2、從企業運營上看，本公司從容應對多業務復雜性的戰略管控能力未能與業務規模的發展保持同步，國內外大量成功企業的經驗表明，「戰略管控能力」是領先企業的成功基石，在業績發展的不同階段，運營管理模式要與企業的業績發展軌跡相一致：
（1）起步階段，以單一業務為主，運營管理上以生產主導的項目管理能力為主。
（2）增長期，以單一業務為主，運營管理上以運營主導的業務管控能力為主。
（3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰略主導的業務管控能力為主。
（4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經營企業能力為主。
3、從領先企業的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命願景、戰略目標、組織結構、KPI體系和業績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業發展機會和通過企業的價值體系來實現。
經調查發現，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標准有明顯差距，卓越的戰略管控能力具備的五個基本要素如下：
（1）使命願景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰性目標有其理論依據。
（2）戰略目標，應具備的特點是：十分具挑戰性、長短期並重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產生誤會、永遠向更上一層樓挑戰。
（3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植於組織中，企業最高決策者可直接與50～100個單位互動。
（4）KPI體系，應具備的特點是：富有戰略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰略執行狀態、促進同事間的良性競爭和相互配合。
（5）業績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。
本公司與領先企業比較，五個基本要素的主要問題如下：
（1）在使命願景上缺乏明晰的願景、規劃和使命描述。
（2）無戰略目標或者目標不具挑戰性、未考慮長期目標的辯證統一。
（3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區別，業務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。
（4）在業績反饋上，雖然建立了初步的業績考核制度，但並沒有基於戰略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經營的成功與否無人真正負責。
（5）在業績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業績管理流程上，缺乏業績觀念，經營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。
從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下方面：
（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。
（2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。
（3）公司各部門配合力度不夠，生產、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發部門，沒有形成營銷意識。
（4）在激勵體繫上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。
（5）在職業發展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩定，升遷機會不多。
（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統一，缺乏創新精神和承受風險的意識。
通過對企業價值鏈各環節目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領先企業進行對比，發現主要問題如下：
（1）研發環節，無研發環節。
（2）采購環節，采購人員知識老化，缺乏精通現代供應管理體系的人才，采購手段落後，未形成支持未來發展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產品、新材料采購能力偏弱。
（3）生產環節，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產能力的提高缺乏投入。
（4）營銷，缺乏對未來發展的戰略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。
從調研分析結論看，公司內部價值鏈中研發是劣勢環節，主要問題不僅僅是投入，更重要的是要明確定位和如何進行管理，隨著材料價格的持續上漲，采購環節在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質量的提升和利潤的提高將起到重要作用，質量控制能力較強是生產能力的競爭優勢，生產水平提高是難點；沒有形成營銷體系，引入整合營銷是未來發展重點，未建立分銷網路，分銷商的建立、優化、成長是未來發展的關鍵，總體來看本公司在分銷商管理、存貨管理、服務的提供上需要重點加強。
三、戰略方案設計
根據本公司的特點應採取以「戰略方向+戰略地圖」的方式來構建戰略規劃的主體框架，戰略方向主要是明確本公司的願景、使命並進一步確定發展方向和戰略目標，戰略地圖是採取可視化的方式將戰略規劃進行分解和描述，將企業所採取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標及關鍵的戰略舉措和戰略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰略地圖的基礎上制訂執行具體戰略規劃的各業務單元的戰略地圖。
從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的願景和使命，各級員工普遍缺乏對願景、使命的認識。經過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建築領域的領導企業，為客戶、股東、員工創造更大的價值，成為一個受社會和同行業尊重的企業。對願景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業務在建築領域，公司的最新定位是成為提供建築項目綜合解決方案的服務企業，這種定位的差異在於從以生產為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發展打開了上升通道。
使命、願景、戰略、戰略地圖、平衡記分卡、戰略保障的含義如下：
●使命：我們為什麼存在？
●願景：我們對未來的期望是什麼？
●戰略：我們如何驅動未來變成現實？
●戰略地圖：我們如何描述戰略？
●平衡記分卡：我們如何衡量並管理戰略？
●戰略保障：我們需要做什麼才能使戰略執行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本准備度、人力資本准備度、文化資本准備度。
為了實現本公司成為建築業業界領導企業的願景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發展的戰略命題確定為：保障核心業務的絕對領先並實現戰略性業務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。
從財務指標上看，未來五年的營業額應達到20億元，其中核心業務—樓堂館所建築業務比重從目前的90％下降到60％，戰略性業務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰略性業務達到35％，建築設計、投資等種子業務達到5％，從業務組合上改變樓堂館所建築業務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發。
本公司未來業務組合
戰略路徑：選擇並同時管理三個不同層面的業務組合，推動本公司持續發展
……
本公司戰略規劃主要內容如下：
未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建築業綜合解決方案的戰略定位，並選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。
為實現戰略目標，未來五年應採取的主要戰略舉措是：
（1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業務的領先地位。
（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。
（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。
（4）在戰略性業務領域，並購整合其他資源。
本公司戰略實施的前提：
（1）組織上，應進行分公司制改革，並健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。
（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。
（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。
（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。
將戰略清晰的規劃之後。需要通過戰略地圖將本公司戰略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。
……
戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰略的實現如何進行支持。
提升公司價值來源於兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特徵對客戶理性價值以及夥伴關系、品牌等感性價值的影響，可在經濟發達地區設立建築設計院，就地招募優秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的夥伴型關系，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工作業的結合才能真正實現客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創新管理上進行流程的重新梳理和優化。如何進行梳理和優化，這里以運營管理流程為例進行講解：
運營管理流程實際上包含了企業運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產管理、營銷管理流程，其發展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：
……
從支持本公司發展的組織資本上：要健全執行戰略的高效組織平台，需要達成的主要目標是驅動多業務發展，促成戰略性業務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據分析研究，主要戰略舉措是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰略業務單元為管理主線，建立健全管控流程。
從支持本公司發展的人力資本准備度上，要建立驅動戰略執行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼並/聯盟、精益生產四個工作群組，主要實現途徑是進行一些人力資本開發項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監、項目總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。
從企業文化資本的形成上，主要是內化願景，保證理念結構和語言結構與戰略的統一，需要達成的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略遠見、客戶驅動、創新氛圍、富有責任、業績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰略驅動文化狀態，需要導入文化資本開發項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰略執行。
四、方案實施
對本公司而言，戰略規劃中的主要戰略舉措，如深度分銷、戰略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優秀人才，加強員工培訓才能保障戰略舉措落地，尤其是分公司體制的採用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區的經濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當地市場，而且可為人力資源管理水平的提高創造條件。
Ⅶ 如何控制建安成本
這里我們先要弄清楚房價「成本清單」公布的是什麼？房價成本主要包括四項內容：地價、建安成本、各項配套費用和運營成本四部分。需要明確的是，這里的前三項都是政府有關部門掌握的，而第四項指的是開發商的平均運營成本。雖然每個樓盤的運營成本有差異，但一般開發商會控制其占商品房銷售價格一定的比例。
建安成本是建築安裝工程成本的簡稱,包括建材費、人工成本、機器使用費,水電線路安裝費等。建安成本在總體房產成本中的比例大約為40%
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
Ⅷ 中科院全資持有的中科建為何走到負債700億、瀕臨破產的地步
中科院全資持有的中科建走到負債700億、瀕臨破產的地步與其管理混亂不無關系。實際上，中科建並非沒有管理制度。
《財經》記者獲得的一份PPN（非公開定向債務融資）發行材料顯示，中科建制定了各項管理制度。比如，在重大投融資決策制度方面，中科建制定了《投融資管理辦法》，對於公司設立子公司、國內外收購兼並、合資合作、追加投資、固定資產購建投資等投資行為做出統一管理。
同時，將投資行為從可行性研究開始，經歷評審、立項、審核、投資方案設計與審議、項目實施等環節，最後到項目運營管理、項目退出等多個步驟層層把關落實。在信息披露制度方面，制定了《中科建信息披露管理制度》，保證所披露的信息真實、准確、完整、及時。
上述PPN資料還提到，中科建不設股東大會及董事會，公司最高決議機構為總經理辦公會議。公司設總經理、副總經理、總工程師、總會計師、總經濟師等主要崗位。總經理辦公會全權負責公司的所有事務及業務。
但在實際運行中，上述規章制度並未起到應有作用。一份來自中科建內部人士的錄音資料顯示，中科建對「三重一大」（重大事項決策、重要幹部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）事項的討論，基本流於形式。
(8)總包杠桿擴展閱讀
中科建飛投資控股集團有限公司簡介
中科建飛投資控股集團有限公司（下稱「中科建飛」）是中科建的一家重要子公司，被列為中科建的優質資產。公開資料顯示，中科建飛成立於2015年，經營范圍包括實業投資、創業投資、投資管理、投資咨詢、房地產開發等。
中科建飛曾被質疑凈資產收益率（ROE）過高，有消息稱這個數字曾高達85.56%，遠超市場正常比例。融資收購、總包施工、物業再抵押融資，構成了中科建飛主要的經營模式。
最高人民法院網站顯示，2018年7月，中科建飛已深陷流動性危機，被上海市第二中級人民法院列為被執行人。一年多後的2019年8月，《21世紀經濟報道》披露：中科建飛總經理俞某被上海市紀檢部門帶走協助調查。
多家信託機構盡職調查顯示：中科建飛以自有資金搭配杠桿融資收購了上海周邊多個大型建材市場，包括江蘇崑山美吉特燈具館項目（下稱「美吉特項目」）、上海意邦國際建材市場等。收購完成後，中科建飛再將其抵押給金融機構，獲取貸款用於物業裝修、招商、租金支付或子公司日常運營。
2019年1月，中科建曾召開債權人大會。據知情人透露，彼時，對於中科建的具體債務規模，連總經理顧瑋國也無法明確說清楚，其認為中科建總負債為560億元，負債率78%。
2020年4月16日，中科建預重整案第一次債權人會議披露，中科建的主要資產為應收賬款及長期投資，兩類資產賬面金額共計278.64億元，占其總資產的92.94%。《財經》記者注意到，中科建貨幣資產僅3572萬元，且銀行賬戶絕大部分已經被法院凍結。