❶ 重大儲備項目的轉化實施流程
如何提升房地產企業競爭力
針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的「洗牌」速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的「零和博弈」。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由「村民間的攀比性競爭」變為「運動員間的公平競爭」。如何在競爭中勝出？「提升競爭力」無疑是唯一的答案！
房地產市場競爭格局的變化
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。
❷ 新建糧食儲備庫的土地怎麼劃撥
這個我剛辦過糧食儲備庫的手續，在我們市裡是按工業倉儲用地價格出讓以版後，政府再返還出權讓金支持糧庫的基礎建設的。
原來好像國家有過糧食儲備庫可以享受劃撥的政策，但在我們市沒有執行，其實這樣操作還好些，劃撥土地的價格，拿到的是出讓土地。
❸ 如何建立人員儲備機制
在體育界，流傳這樣一種說法，判斷一支球隊是否優秀是否有持久力？毋需看它的主力隊員如何如何優秀，只需看看它的替補隊伍就可以了。可見，替補（儲備）人員的優秀及充足與否，在很大程度上制約著球隊的長足發展！同樣，我們看一個公司是否具有持續發展的動力，是否能保持長期穩定發展的勢頭，是否能在今後競爭激烈的市場中站穩腳跟，從它的儲備隊伍就能初見端倪。
一、選定一批需內部儲備人員的關鍵或流動性大的崗位。
任何一家公司，它都有某些比較關鍵的崗位或流動性比較大的崗位，比如說營銷經理、人力資源經理等，這些重要崗位的人員一經流失，必會對公司產生比較大的損失，我們在採取各種措施防止重要崗位人員流動的同時，也不可不為這些崗位儲備一些超級替補。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機要挾公司。
另外，對於流動性比較大的崗位，我們在盡快分析出人員流動大的真正原因的同時，也要對這些崗位做一些適當的儲備方不會自亂陣腳。
在選定崗位時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析，使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。實際上，我們許多企業在「崗位工作說明書」中，對人員的任職要求也會有一些簡單的描述，但勢必過於概括，故在選擇需儲備崗位時，只有對所需關鍵崗位的任職要求作充分詳盡的分析，才能真正做到有的放矢。
二、確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案。
確定崗位後，可以開始在公司內，根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力，篩選一批骨幹及儲備人員，有針對性地分析儲備人員優勢、劣勢及性格特點等，確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整。
三、擬定培養方案，對儲備人員開展有針對性的培訓。
很多企業，不能說他們沒有考慮過要對儲備人員進行系統的培訓，但在實際操作中，卻反映出一是沒有明確的目的、沒有詳盡的准備有針對性的培養方案，另一方面，既使有了方案，也沒有做到持之以恆，到最後，大都不了了之。這樣下去，儲備人員既沒有感到公司在重點培養他們，也沒有從培訓中提高管理知識及技能，從而不僅沒有有效促進員工的工作積極性，相反還影響了員工情緒，阻礙了員工的進一步提升。
❹ 新建儲備倉屬於公共建築嗎
新建儲備倉如果說是國家建的屬於公用如果說你私人建的你想貢獻出來也屬於公用如果說你想自己用就屬於私人用品唄
❺ 中小型企業如何培養儲備人才，建立人才梯隊
雲計劃導師馬雲答復：你要想發展，那就多招幾個員工，而不是多招幾個幫手。要讓員工成長起來，關鍵是看你的態度。20幾個人初創公司的員工，技能要多樣化，員工在這個公司要能學到東西。他如果是打樣的，你再讓他學製版等等，都得讓他學。創業公司一個人的技能要比別人多，大公司才是一個崗位一個人。小公司讓員工多學學，對他也有好處，對公司也有好處。你不是請了一個工人，而是一個員工，員工是工廠的一員，要給他們發展的空間。雲計劃導師王育琨答復：各位老師說的都切要。我補充幾點：第一，可以讓員工實行多能工制度。一個人可以干幾個工種。這是豐田方式成功最重要的東西。一個崗位上絕對不能只靠一個人，要多幾個人會操作，一旦有人缺失，可以保證工作正常進行。第二，要想一點更長遠的問題。要還是讓每個人都能像在干自己的活一樣，去盡心盡力。為此，有兩個層面的工作要做。一是就要善待員工，給他們合適的刺 激，讓他們都有一種主人心態去做事；二是要給他們足夠的授權，還要建立一種氛圍或場域，讓員工把不得不幹的活，轉換成他們喜歡乾的活。實現這個轉變比較 難。我的新著《帶著愛去工作——地頭力：員工、老闆和企業的中國式活法》就是將具體方法的，你可以閱讀。 面對一些空有理想抱負的「偉人」員工，我們該怎麼辦？ 這個問題以前答過，感覺沒說透，重新說一下。問題： 「至今為此，我見過的不下5個。他們是大學生，社會的棟梁。但缺乏經驗，尤其學一些理論性的東西，沒有太多實質性的東西。他們有很多理想，但都是空想的，並沒有太多的付諸行動。一些技術性人才又缺乏跟人溝通交流的本領，該怎麼辦呢？」我的回答：祝賀您有一種強烈的潛意識，要與有理想的人一起共事，這是一件很快樂的事。這樣一些目標明確激情四射還准備吃各種各樣苦的人，疏導得法，還會形成一股活 水，把整個公司搞得鮮活起來。青年有理想和有激情，可以給你帶來許多有意義的東西，可以讓你在習慣成自然的時候，還能有所新奇的刺激。這是你保鮮的源頭。青年有理想，但是開始不知怎麼邁步。這正是你在他們心目中確立地位的好時機。關鍵是，你要跟他們分享一種什麼養的價值或意識。你看到他們眼高手低的時候， 是不是自己清楚如何才能接地氣，如何才能眼准手到位？你在你過往的經驗中，一定崇尚腳踏實地幹活的人，你也是如此才能到了這個領導或老闆的位置。你知道你 的密碼是什麼嗎？據我體會，那一定是一種匠人氣息。 你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去東張西望頭拱地往前走的人。起初，會被認為「傻」，也不抬頭看看路。最後，東張西望的人如浮萍般漂泊，頭拱 地往前走的人如大樹接地氣，於是後者被奉為企業家。企業家最重要的精神狀態，就是他們凡事精益求精的「匠人」氣息。對做企業來說，沒有點匠人的「傻氣」， 一心只為「生命的堆積物」忙，肯定是要出大問題的。上面這些信息，關鍵是你以何種方式與你的新員工交流。你要花功夫去發現他們的生命價值，然後幫助他們找到如何實現他們生命價值的途徑。這個問題，讓我想起了當初我在做高管時，是如何招聘員工的。當時，我是集團副總裁，大區總裁下面管著20多家公司。我時常喜歡參加一些下面公司的招聘面試。每每遇到有朝氣、有理想的年輕人，我就很興奮。通常我先問他們有什麼夢想，有什麼追求。有幾次，20歲剛出頭的新人說他們想當總經理。我說，有理想好呀！請在一個月中回答我的三個問題：你認為當一個總經理都需要什麼素質？當好我們這樣一個公司的總經理需要積累些什麼東東？你為當上一個好的總經理要做些什麼？他們有些人還真能說出個一二三來。不過這些是不重要的。在符合招聘條件的時候，我給他們一個月的時間，是需要他們對我們公司的各個崗位有所了解，對那些德 高望重的總經理也有所接觸。這樣他們會提出一個符合實際的提升計劃。當時我主管的20間公司中，還真有3位是通過新招聘提拔上來的。這樣做的道理是，我始終堅信，每個人都是OK的，每個人都是資源充足的，每個人都是有創造性的。只要他能夠明確目標動員資源往前走，什麼奇跡都可能發生。我向他們提出這樣的問題，就是要挖掘他們的正面能量，為公司所用。興趣和愛好是最好的老師和「監工」。當理想成為一種動力，當人產生了某種興趣後，注意力將高度集中、工作熱情高漲。理想將使人明確追求、堅定毅力、鼓足勇氣、趨向成功。因此領導者用人時，不能只考慮是否敦厚，還要考慮他的理想與情趣。那是你不竭的資源。當這個企業主提出這個問題的時候，他實際上內心有一個意念：空具理想抱負的「偉人」，是成事不足敗事有餘的。這個意念是從他的切身體悟中得出的，是千真萬 確的。他沒有什麼高學歷，但是依然能夠拱出一片天。所以對這樣的人，他有一點看不起，甚至有一點妒忌。他們身上畢竟有他當初刻骨銘心所要追求的東西。他還 是見了一個又一個，表明他的潛意識還是要去尋找新鮮血液。這位企業主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合時宜的意念。從這個問題看，中小企業主首先要轉換的是從小形成的那些千真萬確的意念。那些 意念一定有合理的成分，可是也許要與時俱進，與現在的情勢結合。未來的世界畢竟要80後、90後出來承當更多的事。這批人，有著明確的意識和目標，那是他 們工作的動機和能量所在，千萬要保護他們。千萬不能使用「偉人」、「空有抱負理想」這樣的負面詞彙，把有價值的東西拒之門外。雲計劃導師吳翔答復： 對於這個回復，個人更願意跳出問題的本質來看待！一個小的企業 為什麼會需要人員儲備作為第二梯隊！個人的看法，如果是針對於某一特殊或重要崗位這是很正確的做法！如果一家企業的規模較大，管理層責任明確且任務煩重。 這種防備當然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企業，面臨一個這樣的境況！我覺得問題應該出在如下幾個方面：1.人員結構與管理結構的分配問題2.企業的價值觀與指導思想3.內部人員的和諧度、滿意度、發展期望值、信耐持久度在 人的選擇上，是趨向於一專多能還是管理的多樣化、多元化也或是交叉性。從企業結構和文化來看，如果沒有。人員變動較大，無論有多少的梯隊來補充，只會越陷 越深！因此經常談到的企業文化、管理的文化、價值觀的取向是非常重要的，重視這塊，提升它。也就能從根本上解決，出現人員浮動的問題。這才是根本的問題！單 純的說預備人員的來處，無非是招聘和培養！這當然需要資金的支持和精力投入，預備部隊的產生與建立對相關在崗人員會形成部分壓力，如果沒有較好的引導就會 演變成人員結構的矛盾！而從團隊整體與企業整體的進行文化、價值觀上進行一致的引導，就不會產生矛盾，且會讓企業人員更加團結，更穩定！而在出現問題時， 就能不經意間發現其實內部就存在這類可以進行替補的人員！因此解決人員浮動最佳的方式是讓內部更加團結和穩定，否則情況發生時總不能一而再，再而三的來進行人員培養建立更多的梯隊吧！祝：商祺！其他網友答復：William Ye，你好：你說出了很多中小企業人才儲備的苦衷。 我個人認為，不管是技術類還是管理類，只要對於行業背景或專業背景要求較多的話，它的替代性就會比較弱。這是正常的。儲備人才是需要成本的，企業增長利潤也離不開成本的控制，到底應該怎麼辦好？我個人認為其關鍵在於很多企業對人力資源規劃做的不是很到位。人力資源規劃根據什麼來的？企業的戰略目標！企業的戰略目標如果需要在三年後擴展規模，那麼人力資源部從現在就要開始做人力資源規劃。根據規模的需要，分析到時候應該是怎樣的組織架構？分析需要什麼樣的崗位需要多少人？需要這些人達到什麼狀態？到時候是外聘還是內培？如果內培的話，什麼崗位要達到什麼水平才能勝任，大概需要培養多長時間？應該放到目前哪個崗位上培養？大概需要培養多久才能勝任所需崗位？ 如果以上的工作能做仔細的話，我可以認為培養儲備人才不會是無的放矢，這些成本也是因為企業發展所必須投入的。所以，人才的培養儲備，是直接和人力資源規劃結合的。 另外我們要切實做好以下工作： 1、應該盤點現有人力狀況，按照三級分類，確定自己的核心和關鍵人才，適當的做資源的傾斜，以留住這些員工 2、按照人員重要程度和獲取的難度，做好常規的儲備。不要擔心儲備的成本。從某種意義上，儲備其實也能增強企業內部的良性競爭 3、對於背景要求比較特殊的技術和管理人才，可以考慮定向培養，積極與一些高校或培養機構合作 4、增強招聘的力度，提高招聘人員的素質能力，如果不然，找人取代他 5、不知道貴司所處何地，如果是沿海發達城市，2-3年的人員流動率是正常的，不過也要加強內部福利、培養、晉升等機制的建設，盡可能完善人力機制。公司可以在平時建立一個培訓機制,這樣可以預備對新進來的人員進行技能培訓.簡單的說，就是增加員工的福利。給他們發展的空間，有獎罰制度。同時還要制約他們離職的時間。給你培訓新員工帶來時間。還有就是定時的做招聘，儲備適合你公司的人才庫。在企業規模還小，實力不強的時候進行儲備人才確實是比較累的。大家都知道儲備人才才心中不慌，但如果沒有足夠的實力，人才儲備的成本有可能導致企業經營出現壓力。比如企業月稅後利潤10萬，各崗位負責人薪酬共3萬（不包括普通職工），如果按同等數量配備儲備人才，估計企業會增加工資支出2萬左右，這對於企業來說還可接受。但如果企業月稅後利潤只有5萬的時候儲備這些人，對企業壓力就比較大了，在某些時候還可能造成企業流動資金緊張。但要想企業獲得良性發展，穩定企業隊伍，儲備一定的人才是必不可少的。個人認為，在企業實力不強的時候，對於人才儲備還是需要從內部挖潛力，實行一崗多能，以保證企業在特殊情況下能正常運行。然後按自己的實力和崗位需要，慢慢增加儲備人才。儲備貨物需要佔有資金，所以中小企業一般不會儲備貨物，而是現用現買。儲備人才更是佔用企業資源，所以中小企業最好不好儲備人才，而是現用現招。中小企業實力弱，但發展快，儲備了人才，佔用了資源，到用時並不一定用得上，因為形勢可能變了。不儲備人才，人到用時方恨少。怎麼辦？最好的辦法就是在外部儲備自己的人才，讓大企業和別的中小企業為自己儲備和培養人才。小企業主平時只需認識他們、結交他們、讓他多了解自己企業的情況，一旦需要，請他們立即來企業上崗。
❻ 夢幻經驗和儲備怎麼轉換成錢
夢幻玩家你好;經驗是可以修煉法寶，修的高了在賣掉，儲備的話我建議不要動版它吧，因為不權能換錢，你放藏寶閣的時候，價格上高的就是，因為買的人可以看到你的儲備的！反正買的人以後儲備也要用的！多的話，別人覺得買你號挺賺的！如有幫助，謝謝採納！
❼ 什麼是在建工程預轉固
在在建工程已竣工完成，並已投入使用，但尚未辦理竣工結算手續時，要按預估價格，在使用當期先轉入固定資產。這就是在建工程預轉固。
首先必須有所有的工程支出發票，沒有發票不能計入在建工程科目，在固定資產完工後，要有工程驗收記錄、工程結算單（竣工結算單），需要強制檢測安全性的固定資產（如壓力管道、配電設備等）還必須取得相關主管部門的檢查認定報告。以上單據齊全，就可以將在建工程結轉為固定資產。
拓展資料
這個過程即是要對即將結轉固定資產的在建工程成本核算的完整性進一步進行確認，以明確結轉固定資產的成本造價總額。
在此基礎上，要求對尚未取得的項目支出及時取得結算發票，如果因合同約定限制等原因不能及時取得結算發票入賬，則可以根據上述項目決算數據對尚未結算入賬的在建工程內容進行估算，以便及時結轉固定資產。
為明確責任，確保在建工程結轉數據的准確性，對所有加工安裝、或是土建類項目建設的結轉，由項目負責人進行項目完工及數據的確認，並在「在建工程結完工結轉報告單」上簽字確認。
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如何將一個帳套的固定資產轉移到另外一個新建帳套中?必須做資產增加和資產減少嗎？
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