❶ 人力資源管理儲干是干什麼的
一、制定目的
為加強儲備幹部（以下簡稱儲干）管理、保障人才梯隊建設的持續性、有效性、嚴謹性、科學性，使儲備幹部之入職、轉崗、晉升、調薪、激勵、離職有所依循，特製定本制度。
二、適用范圍
本辦法適用於公司所有儲備幹部之工作及薪資解釋。
三、術語界定：
儲備幹部指公司從企業發展與人才梯隊建設視角出發儲備的用於填補公司各級管理與技術職位空缺的在現階段能力與經驗均距職位要求存在差距的人員。
四、工作權責：本制度由人力資源總部制定、執行、修繕、解釋。
五、基本內容：
1、培訓。
1）各事業部人事部負責儲乾的入職培訓與在職培訓工作，編制儲備幹部年度培訓計劃並督促相關各部門按培訓程序/指引、計劃執行培訓。形成儲干培訓的《人員培訓記錄》、《年度培訓計劃的培訓記錄》、《在職培訓考核記錄》、《入職培訓記錄》。並按工號次序存放入職培訓記錄。
2）如培訓合格，部門主管填妥入職培訓記錄，由各事業部人事部存檔；如培訓不合格,部門主管根據該職員之表現決定是否加長培訓期、調職再培訓或放棄。
2、晉升和降職。
i由儲干晉升為領班、班長或課長以上職位者，應先填寫《人員增補申請表》並附該部最新組織架構圖、書面考評報告，經其直屬部門主管、事業部人事部及主管審核確認後，送人力資源總部復核並報總管理處、總裁核准。各部門主管應對提出晉升人員的綜合素質、敬業精神、工作業績和崗位表現進行嚴格考核，並附上書面考評意見，而不僅僅是一個簽名。
ii儲干可因個人原因向公司提出晉升或降職請求，由用人部門各階主管、事業部人事部及主管簽批後，即可交人力資源總部復核，由人力資源總部最終考核後報總管理處、總裁核准，其異動自總裁核准之日起生效。
iii對業績不良者或多次違反公司規章制度儲干降為生產員工。
3、異動管理。
i.異動儲干填寫《儲干異動審批表》，詳細寫明異動原因並註明異動人員在公司內部的親屬關系。
ii.員工之間異動由生產部各階主管、事業部人事部及主管簽批後，即可交人力資源總部核准生效。
iii.儲干異動為職員須經人力資源總部考核合格後方能呈總管理處、總裁核准。考核內容分為專業知識、專業技能兩個方面。考核結果以70%的分數額為合格。
iv.儲干異動須用人部門先填寫《人員增補申請表》（須附上該部門最新組織架構圖，並在圖上用色筆標明需增補的崗位），經各階主管初審，報送人力資源總部，待總管理處核准後，方可填寫《職員工異動審批表》。
v.異動手續完成後，異動儲乾的資料留人力資源總部存檔；同時由人力資源總部知會異動當事人，通知異動當事人更換廠證並按時到新崗位報到。在沒有接到正式通知之前，提前到新崗位工作者不予計發工資。
vi.儲干異動為間接員工或職員的試用期為2-3個月，試用期間給予計時工資，計時工資標准為2元/時-3元/時。各崗位的具體執行標准參照異動當事人前期月度平均工資，由人力資源總部審批、總管理處、總裁核准。
vii.異動試用期滿，考核不合格者，則予以調換崗位或降職使用。如不接受降職或調換崗位處理者，則准予辦理離職手續。
2、離職。
（1）本公司各分廠、事業部辭退儲干，必須經由公司總管理處批准。
（2）(續致信網上一頁內容)對解僱離職的儲干，各部門主管必須有詳細文字資料，說明解僱的具體理由和事實，按離職程序逐層報批。
（3）部門主管根據公司規定的辭退條件，實事求是地對儲乾的實際能力、表現或某些特定的事實，提出辭退建議，並填寫「儲干辭退建議及評審報告單」（簡稱「報告單」）。
（4）部門經理接到「報告單」後，調查了解相關情況，進行條件審查，如果符合條例辭退條件，簽署意見報上一級管理部門。
（5）事業部人事部接到「報告單」後，必須找辭退職儲干談話，了解擬辭退儲乾的思想反應和意見，再根據實際情況確認是否需要辭退。如確認需辭退的，事業部負責人簽署辭退意見，如屬不應辭退的，與有關部門主管溝通後，協商安排工作。
（1）對被辭退儲干相關手續經辦部門要將相關手續提交人辦資源總部備案。
（2）由部門主管通告被辭退儲干辦理辭退手續。
4、辭退
儲干因工作能力不能勝任本職工作，或身體原因不能繼續從事原來的工作，既沒違反規章制度，也不願離職的儲干，公司有權勸其離廠，凡屬解僱、勸退的儲干，離公司後永不錄用，自動離職、辭職的儲干，自離職日期起半年後方可錄用。
5、考核。
1）考核時間為2個月，即在新進2個月內對其績效過程與結果進行考核。
2）生產部考核
a)考核內容：工作成果、工作技能(該工序、工種應掌握技能，實掌握技能項數)、出勤（工作）時數、工作態度、學習創新，共計五項。
b)考核形式：將各項考核項目配備分值，每項項目依績效程度進行相應評分，各項綜合評分即為本項考核成績。
c)考核執行：由各車間課長與經理根據儲干日常工作的績效，逐級執行考核。
d)考核比例：占總考核的40%。
3）總廠人事部考核
a)考核內容：每周工作與學習中的心得體會、存在問題的檢討與分析、提供解決問題的
建議辦法等寫成書面述職報告，提交人事課/部。人事課/部從述職報告內容的深刻性、對問題發現與闡述、對問題的分析與解決等方面去綜合評定述職報告。
b)考核形式：考評以量化形式體現，各次考評的平均分數即為本項考核成績。
c)考核執行：由總廠人事部課長、經理逐級執行本項考核。
d)考核比例：占總考核的30%。
4）教育訓練中心考核
a)考核內容：儲干參加的崗前培訓，如廠紀廠規、企業文化、生產工藝流程、各類經營
管理知識等。
b)考核形式：儲干參加培訓後進行書面測試，其各項考試的平均分數即為本項考核成績。
c)考核執行：由教育訓練中心經理執行本項考核。
d)考核比例：占總考核的30%。
6）人資總部
a)教育訓練中心、總廠人事部、生產部將考評結果匯總至人資總部，人資總部對上述各
部門的考核結果進行統籌。
b)人資總部對所有考核過程與結果進行全面監督。
c)人資總部受理被考核對象的申訴。
5）考核溝通
a)考核項目公開：為明確儲乾的績效目標，對儲干形成正確激勵導向，考核考評內容
與形式對儲干公開。
b)考評面談：總廠人事部（人事經理）、生產部課長/經理對儲干評定後，應與儲干逐個
進行績效面談（面談地點選擇不受干擾的地方，時間不小於20分鍾/次），肯定其成績與指出其不足，幫助儲干提升績效，考評成績達成一致後經儲干簽名確認，如有分歧點亦需註明。
c)考評復談：考評成績在D等以下的，應安排總廠廠長與人資總部復談。
6）考核結果及運用
人資總部匯總最終考核結果，其分類如下：
類別分值等級措施
A（91-100分）優秀理想狀態，可考慮職務晉升。
B（81-90分）良好能滿足要求，需進一步觀察方可考慮其職務晉升
C（71-80分）稱職基本滿足要求，在繼續保留在原崗位工作。
D（60~70分）勉強稱職難以滿足工作要求，連續兩次被評為D段的則考慮調職或勸退。
E（60分以下）不稱職不稱職，調職或勸退。
註：1、考核結果比例分配：不作要求，按實際考評結果考核即可。2、考核結果運用：人資總部存檔，作為任用、異動、調薪的依據。
7）考核申訴
a)申訴：儲干對考核結果存在分歧點或不滿意，可向人資總部提出申訴。
b)受理：人資總部安排人員進行受理，並作面談記錄。
c)調查：人資總部就申訴事由進行調查，收集分歧雙方的理由闡述。
d)協調：人資總部召集分歧雙方，協調雙方達成一致。
e)處理：人資總部提出處理意見（附調查報告），提交總管理處核准後，落實處理意見。
3、薪酬福利。
❷ 管理培訓生和儲備幹部有什麼區別呢
管理培訓生和儲備幹部都是公司為了長期的發展為將來儲備的人才，具體的職能分配可能每個公司都有不同的定義。
管理培訓生的說法來自於歐美企業，而儲備幹部的說法來自於台灣公司。
管理培訓生在進入公司初期會有更多的在各部門之間輪崗的機會，會更多的接觸到公司的各個部門運作，對公司有更加宏觀上的了解，並最終定位為公司未來管理者的接班人；相對的儲備幹部在進入公司初期定位就在一個部門，在一個部門做基礎性工作，同時接受各種部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。
❸ 如何做好人力資源儲備工作家
您好，智慧365小編為您解答：
要想做好做好人力資源儲備工作，需要做到以下幾個方面：
第一，必須做好人力資源戰略規劃管理工作
任何企業尤其是集團型企業一旦缺乏與未來發展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業的進一步發展，這一點是毫無疑問的。人力資源的開發和整合是一項長期的工作，應以公司戰略組合、事業組合為前提，進行人力資源開發活動，建立基於職業行為的和核心價值觀的人力資源素質模型。
人力資源部門不應只是管理部門，而應該是一個價值的創造部門。人力資源管理的根本目標在於為公司吸引、培育與保留人才，並通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創造價值，其基礎在於能夠理解並執行公司整體戰略。實事求是地說，目前不少從事企業人力資源管理的HR人士自身的弱點與通病（今後另說），造成他們難以在這方面與企業形成思維共振，因此企業高層必須重視和督促人力資源部把這項工作有效地開展起來。
第二，必須做好各崗位分析工作
工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由於它對人力資源規劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓開發等環節都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環節的邏輯起點，我們現在實際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。
要做好工作分析這項工作，重點要在崗位設置現狀收集和分類、崗位職責調查分析、崗位工作的工作量調查三個模塊下功夫：
1.崗位設置現狀收集和分類模塊對應產生「崗位設置現狀調查表」。
2.崗位職責調查分析模塊對應產生「崗位職責現狀調查表」。
3.崗位工作的工作量調查模塊對應產生「崗位工作量的調查表」、「瞬時觀測記錄表」，同時可以採用5W1H分析法和ECRS分析法來開展。
第三，必須做好員工培訓和人才儲備工作
對員工工作能力的不足，可通過組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理幹部的管理能力。通過嚴格的考核，合格者可以在內部尋找工作職位，通過培訓仍不能適應工作的員工，應被淘汰。培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。
為避免關鍵崗位人才退出後，企業找不到能勝任者而遭受損失，企業必須有持久發展的人才戰略眼光，設計企業的繼任計劃。企業應加強內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范關鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。
❹ 人力資源管理儲備生這個概念，怎麼理解
主要源於企業的人才貯備計劃，在運用內部培養為主的企業人力資源戰略中經常使用的外部招聘方式，但是在國內企業中通常會被貯備到遺忘，呵呵，所以一定的詳細了解該企業的情況（有沒有系統的培訓計劃、職位升遷轉換系統等等），慎重選擇，
❺ 那些公司適合在人力資源方面做人才儲備人才儲備如何做
以下是關於企業人才儲備的一些運作策略，希望對您有所幫助！
1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。
❻ 儲備資源在人力資源管理活動中的意義是什麼
人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。
人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供後備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。
「造物之前先造人」（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。
企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。
1、企業人力資源的儲備首先必須圍繞一個中心，即圍繞企業的發展戰略。如業務能力的擴大和更新，經營范圍和手段的拓展等等。企業的發展戰略、宏觀規劃的定位，決定了企業需要
什麼類型的人才（技術型還是管理型），什麼時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什麼類型的人才，什麼階段開始儲備，採取什麼方式儲備。
2、企業人力資源儲備是一個長期的培養後備力量的系統工程。
人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯後，用人上決不能「等米下鍋」；人力資源的儲備須及早准備，統籌規劃，必須避免出現 「人到用時方恨少」的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，「養兵千日，用之一時」，「養兵」指的是把「兵」放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而「養兵」的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。
3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。
招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。
現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。
當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善於發現人才，為
人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。
5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。
「勤於教養，百年樹人」。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才幹，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。
總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在「小企業做事，大企業做人」的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條「理性的河流」的「谷地」。
❼ 管理培訓生和儲備幹部有什麼區別
區別在於，
管理培訓生在進入公司初期會有更多的在各部門之間輪崗的機會，會更多的接觸到公司的各個部門運作，對公司有更加宏觀上的了解，並最終定位為公司未來管理者的接班人；相對的儲備幹部在進入公司初期定位就在一個部門，在一個部門做基礎性工作，同時接受各種部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。
很多知名企業的管理培訓生項目經過多年的發展和積累，基本上已經趨於成熟，建立了完備的一套培訓系統。通過前瞻性的人才招聘，系統化的內部培訓，使求職者在不同的崗位間輪換，並且可以參與專案管理。同時還有資深的經理為求職者做職業生涯指導，使他們能夠對企業運作和企業文化擁有全方面的了解，再通過培訓後都能夠成為獨當一面的人才。因為管培生項目培養方向是管理人才，所以項目涉及范圍比較大，需要得到公司高層的支持和參與，項目的投資成本也比較高，需要大量的人力財力物力。因為其本身具有的巨大吸引力，管培生項目備受畢業生的青睞，例如，2005年匯豐銀行在招20名管理培訓生,竟然有近萬人投遞簡歷，因此管理培訓生的招聘比較嚴格，對英語的要求比較高，很多知名企業管培生需要參與的基本上都是國際業務，對英語的要求基本上接近母語水平。
儲備幹部無論在培訓規模和培訓的深度廣度上都有所不足。求職者在進入公司初期定位就在一個部門，往往要從最基礎的工作做起，同時接受各部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。相比之下，儲備幹部所接觸的工作業務范圍和晉升空間都比管理培訓生小的多，儲備幹部中，可能大部分人以及大部分時間都處於儲備階段了，真正能成為幹部的幾乎是鳳毛麟角，而且必須格外出眾，兼具能力運氣機緣巧合各種因素才能脫穎而出。甚至現在也有很多企業打著儲備幹部的招牌招聘，求職者進入公司後基本上和一般的實習生沒有什麼兩樣。
❽ 如何進行人力資源的培訓與開發工作
人力資源的開發與管理工作是關繫到一個企業興衰的工作，它所具有的重要性將越來越得到人們的重視，人力資源管理是一門綜合性很強的學科廣泛涉及經濟學、數學、物理學、社會學、法學、心理學和各種技術科學成果，並且充分利用了資訊理論、控制論、運籌學、系統工程和計算機技術。所以，是否有廣泛的知識層面與創新能力，是否有管理技能以及對管理的操作能力將直接成為衡量一個人力資源部經理主管是否勝任的主要指標。只有不斷超越自我、借鑒他人經驗並擺脫經驗對創造力的束縛才可能卓有成效地開展人力資源開發與管理工作。時間關系，以下本人只就人力資源管理的工作流程談一下理論上、原則性的認識和個人看法。
一.進行企業診斷
二．進行人力資源戰略規劃
三．進行崗位研究和工作分析並科學合理地配置人才
四．建立人才選撥機制
五．建立人才儲備機制
六．建立教育與培訓機制
七．建立激勵機制