1. 如何建立人員儲備機制
在體育界，流傳這樣一種說法，判斷一支球隊是否優秀是否有持久力？毋需看它的主力隊員如何如何優秀，只需看看它的替補隊伍就可以了。可見，替補（儲備）人員的優秀及充足與否，在很大程度上制約著球隊的長足發展！同樣，我們看一個公司是否具有持續發展的動力，是否能保持長期穩定發展的勢頭，是否能在今後競爭激烈的市場中站穩腳跟，從它的儲備隊伍就能初見端倪。
一、選定一批需內部儲備人員的關鍵或流動性大的崗位。
任何一家公司，它都有某些比較關鍵的崗位或流動性比較大的崗位，比如說營銷經理、人力資源經理等，這些重要崗位的人員一經流失，必會對公司產生比較大的損失，我們在採取各種措施防止重要崗位人員流動的同時，也不可不為這些崗位儲備一些超級替補。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機要挾公司。
另外，對於流動性比較大的崗位，我們在盡快分析出人員流動大的真正原因的同時，也要對這些崗位做一些適當的儲備方不會自亂陣腳。
在選定崗位時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析，使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。實際上，我們許多企業在「崗位工作說明書」中，對人員的任職要求也會有一些簡單的描述，但勢必過於概括，故在選擇需儲備崗位時，只有對所需關鍵崗位的任職要求作充分詳盡的分析，才能真正做到有的放矢。
二、確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案。
確定崗位後，可以開始在公司內，根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力，篩選一批骨幹及儲備人員，有針對性地分析儲備人員優勢、劣勢及性格特點等，確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整。
三、擬定培養方案，對儲備人員開展有針對性的培訓。
很多企業，不能說他們沒有考慮過要對儲備人員進行系統的培訓，但在實際操作中，卻反映出一是沒有明確的目的、沒有詳盡的准備有針對性的培養方案，另一方面，既使有了方案，也沒有做到持之以恆，到最後，大都不了了之。這樣下去，儲備人員既沒有感到公司在重點培養他們，也沒有從培訓中提高管理知識及技能，從而不僅沒有有效促進員工的工作積極性，相反還影響了員工情緒，阻礙了員工的進一步提升。
2. 護理人力資源儲備方案
護理人力資源調配方案
護理人力是衛生人力資源中的重要組成元素。實施護理人力資源調配是保證病人安全，維護護士權益的重要舉措。我院實施護理垂直管理是護理管理體制的改革和創新，三級醫院評審需要，因此，制定護理人力資源調配方案。
一、指導思想：
堅持以病人為中心，合理動態調配護理人員, 充實臨床護理隊伍，使人力資源得到充分利用,最大限度發揮護理人員的潛能,科學實施人力資源管理，推動護理垂直管理和優質護理服務活動的深入。
二、目標：
達到"患者滿意、護士滿意、醫院滿意"。
以病人為中心，以服務質量為核心，合理動態調配護理人力資源,保證護理質量與安全。
三、工作重點：
（一）以合理動態調配全院護理人力資源為切入點，貫徹落實護理垂直管理實施方案。
（二）全院護理人員，各病區護士由護理部統一管理和調配。
（三）護士派班，實行月安排，每日調配、分時段調配、夜班動態調配。
（四）落實護理人員規范化培訓，實施低年資護士輪崗制。
四、實施步驟
（一）制定遵循人力資源調配原則
遵循護理人力資源配置的原則和標准，根據病人數量的動態性變化、護理工作量動態性變化、護士特有生理特徵的動態性變化、突發公共衛生事件等情況，適時調整護士崗位人員。
（二）人力資源調配方法
1 .病區床位使用率在125%以下或在125%以上，一級護理以上病人不足10%時，護士長啟動護理人員替代制度，在病區內實施彈性排班協調解決，以保證護理工作的正常運行。
2 .病區內床位使用率在125%以上，一級護理以上病人達10～20%以上或病危患者超過8～10%時，護士長報告護理部，組織護理專家組會診，根據護理人員配置、護理工作量、工作強度、風險系數評估後確認影響護理質量安全，護理部啟動護理人力資源調配方案，調配儲備庫的護士實施支援，並上報分管院長。
3 .病區內床位使用率在93%以下，一級護理以上病人在10以下時，護士長上報3名機動護士（或稱彈性護士）錄入護理人力資源儲備庫，參加全院護理人力資源調配。
4. 護理人力相對短缺的科室，接收批量急診或危重症病人使，護士長上報護理部，護士長報告護理部，組織護理專家組會診，親臨病區根據床護比、床位使用率及危重病人的百分比評估確認後給予護理資源調配。
5.夜班、節假日期間，接收批量急診或危重症時，值班護士通知總值班、總護士長和科室護士長，趕赴現場指揮、參加處置和護理。如情況復雜，總值班護士長通知護理部、分管院長現場指揮，並實施應急護理人力資源調配。
6.護理部應急急救隊應時刻處於待命狀態，保持通訊工具通暢，因故離開本地必須提前報告護理部。發生突發公共衛生事件、大型醫療搶救，如批量外傷、疾病爆發流行及其它特大意外事件，護理部接到通知後立即上報分管院長，同時啟動應急急救隊。以確保緊急情況下護理人員迅速調配到位。
7.一般緊急狀態，護士長啟動二線班、輪休、補休人員應急，護理部一般不啟動儲備庫人員。如護理部組織護理專家組會診，親臨病區確需調配護理人員資源應急，護理部立即調配輪轉護士參加應急工作。病區緊急狀態緩解後，護士長及時報請護理部撤離調配人員。
8. 病區內根據護理工作量、病人數量、危重病人數實施分層次護士彈性排班。設立護理組長，增加夜班和休息日護士配置人數，各班次人員和數量安排遵循護理工作量、病人數量、危重病人數、專科疾病護理要求的彈性調整原則，增加護理高峰時段的護士人數，改進排班模式，增設早晚班、延時班等，加強基礎和專科護理工作的落實，提高護理質量。
五、要求
護士人力資源調配要注重科學性、適時性和安全性，要注重專業技術、個人能力、人力資源有效利用等要素，在關注護理質量和護理強度因素的同時，更要注重護理管理和護理人員情感等潛在影響因素，實施護理部現場評估，統一調配，跟蹤管理，使護理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會，保證護理安全。
2012年3月
3. 做一個招聘儲備人員（30人）的方案，要求涵蓋招聘渠道、流程、方式、工作安排等
一般這么大規模的招聘，可選擇的招聘渠道無非就是校園招聘或者人才派遣，當然，如果招聘時間比較充裕，也可以用網路招聘或者報紙、招聘會等傳統方式來解決，但要考慮到招聘周期不能過長，否則先招聘的人有可能還會去找其他工作而流失人才。
校園招聘就是到學校招聘人才，可以與學校就業處或者你所需專業的主管聯系，表明你們的需求，讓他們給組織學生，安排時間進行一場校園專場宣講會，這樣的效果一般不錯，你們可以多選擇幾家高校宣講，能保證短時間招聘比較多的人才。
再就是人才派遣，你可以聯系一下當地比較知名的派遣公司，看看有沒有外派人員，這種方式一般就是解一下燃眉之急，不利於人員的培養。如果是進行人員儲備的話可以選擇校園招聘。同時，輔助於網路、現場招聘會、報紙等，應該會有不錯的效果。
4. 人才儲備：招聘者如何建立最佳外部人才庫
第一步是確定資料庫是否只需要人才的姓名和基本聯系信息，還是需要各人的簡短評估，甚或是簡歷等更詳細的信息。
第二步，把各崗位按其重要性區分優先次序，保證資料庫重點突出，規模適宜管理。
以下是十四種發現優秀外部人才的方法：
尋找專家和潛才的第一步可能是公司某管理人員在某個演講場合演講後，某位聽眾前來索取演講稿副本時遞上的名片。
現成的名片/姓名信息資料庫軟體。某員工在讀到一篇專業文章後，保存作者姓名以及文中提到的思想領袖或專家的資料。
通過搜索專家。
招聘人員與公司從事標桿研究活動團隊聯系，獲取他們在做標桿比較時發現的關鍵人才名單。
請公司內部的優秀人才利用他們的聯系網路，獲取他們所知道的專家的名單。
請公司內部的骨幹員工輸入他們指導的人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單。
咨詢求職者、顧問等：「誰最善於……?」
在資料庫中添加通過員工引薦系統(由最優秀人員引薦)轉來的被推薦者名單。 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
審閱與你爭奪人才的對手發布的公關通告，關注通告中提到的他們所聘用和提拔的人才的名單。
在資料庫中添加曾到公司應聘(但未聘用的)的高資歷人才名單。
如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招聘人員致電該人，做快速評估。
當有重大行業活動即將展開時，招聘人員要首先與各部門管理者共同選定目標關鍵人才。然後，請參會的員工和管理者在這些行業活動或展會上找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始游說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招聘經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
讓職能領域的專家參與招聘
招聘人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的對象對他們而言通常都是陌生人(除了簡歷內容以外，這些人的其他信息都一無所知)。而陌生人以及他們的簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該職能領域專家的參與。
招聘團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人事部門的事。招聘人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。如果要完善企業的人才捕捉系統，或許可以考慮聘用市場調查公司或在招聘團隊中增加具有人才搜索經驗的人員。
人事部可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，人才搜索必須成為企業文化(招聘文化)的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品(例如星巴克咖啡的貴賓卡)。此外，與曾經做過獵頭的招聘人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
編制一本《人才搜索指南》，供員工參考使用。人才搜索過程的持續進行迫使各職能部門的經理人界定其專業領域的優秀人才標准。當經理人和員工在與一些優秀人才接觸時，向對方請教專業的問題、最佳學習渠道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊里最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。
5. 公司專業技術人員儲備方案（急）
首先要解決硬體問題，就是你們公司給的條件和公司氛圍是不是能吸引到人。如果兩點不具備就要看晉升空間和行業發展前景是否好，如果這些滿足的話，就可以有針對性寫出招聘方案。現在的招聘無非是網路招聘、現場、內部推薦、獵頭幫忙。如果該職位需求很急就只有採取現場招聘和讓獵頭推薦，如果是長期儲備的話，可以通過網路慢慢收簡歷和面人儲備。招聘說明很重要，任何一個字都可能影響到應聘者對投遞職位的理解和最終的投遞結果的完成。專業技術人才因為他們有專業的技術，他們在追求正常的薪資外，更看重的是團隊氛圍和發展空間，希望你能招到合適的人。象我這里要經常儲備高級策劃師，也是非常痛苦的事情，找一個在這個行業工作5年以上，而且能獨立策劃帶隊完成樓盤的策劃任務的人是真的只能看運氣的。
6. 什麼是人才儲備計劃啊
人才儲備計劃即為了企業的長遠發展戰略，在准確把握企業的戰略目標和人力資源規劃後，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，並實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略的規劃。
人才儲備計劃需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得競爭優勢。
人才儲備具有以下三個特徵：
1.擁有不用的人才
與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。
2.擁有人才是為了在未來使用
3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的
由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定儲備的人才將來一定有作用。
所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。