❶ 如何進行戰略性人才儲備
1.診斷
所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。
2.為企業發展戰略服務
戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。
戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。
在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
3.骨幹人才的儲備是核心
人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.冗員造成人浮於事，工作效率下降；3.因人員缺乏發展機會造成的人才流失。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，第三項成本則會因為企業發展產生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程。因此，骨幹人才的獲得在時間上的滯後性會造成很大的機會成本。企業要在兩種成本之間進行權衡。
骨幹人才是指擁有較高的專業技術和技能，或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨幹人才便可以頂上去，不至於出現發展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。
4.儲備途徑
1）內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2）招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。
3）培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
❷ 如何管理儲備人才，答的好的再送50
企業一定要有完善有效的競爭機制和激勵措施來配套人才的儲備，否則可能會造成人才的二次流失。特別對於高級人才，高薪雖然有一定的吸引力，但他們往往具有高度的內在工作動機，一旦被「閑置」起來，就會產生「懷才不遇」之感，要麼從此消沉而自暴自棄，要麼立馬走人。這樣的情況一旦發生，「儲備」的目的就無法實現了。但既然是「儲備」，有一段或長或短的等待期自然難免，因此建議企業要充分利用這段時間，根據企業戰略發展的需要，特別制定針對儲備目標的培訓計劃，對儲備人才進行系統的崗位培訓，幫助他們無論在技能、還是崗位操守上都能提高一步，使得他們更符合企業發展的需求；同時要「捨得」把他們放到基層去，讓他們熟悉各個崗位的具體情況，讓他們的技能、意志都得到磨煉，積累起經驗，以便今後在重要崗位上能夠做出科學合理的決策。至於儲備人才對原在職人員產生競爭壓力是自然的事情，甚至在有些企業中，「儲備」與「在職」之間會產生矛盾，這些問題解決不好定會影響到企業的正常運作。
因此HR部門一定要正視這一問題，提出合理的解決問題方法。如無論是對「在職」和「儲備」，都要建立基於績效的考核機制；對原在職人員要經常保持溝通，了解他們的需求，讓他們感覺到自己也是企業不可少的一分子，增強歸屬感，同時也提供培訓的機會，讓他們明白只要努力，只要不斷強化自身的能力，機會同樣也是存在的，這樣，壓力就能變為動力；當然，對於儲備人才，一定要防止他們恃才傲物，要注意培養他們的團隊精神，讓他們明白個人的力量只有融入集體之中，只有當集體中的每個人都認同你的能力時，你個人的職業生涯夢想才能實現。
❸ 企業為吸引，留住人才採取了哪些具體措施
l、做好工作設計，賦予人才更多的職責許可權。提供更大的事業發展機會是我們企業吸引優秀人才的一個最強有力的手段。這要求企業能賦予人才更多的職責許可權，提供人才在企業中實施新的管理模式的空間。
2、通過多種渠道招聘人才。人才市場對於招聘普通管理、技術類人才有其簡便快捷的優勢，較高職位的人員通過一般人才市場招聘較困難，需其他渠道的補充配合。
(3)公司鼓勵措施儲備發展人才擴展閱讀
留住人才需要處理好的三種關系
1、「留」與「拴」的關系。人才流動才有活力，而關鍵是要做好「留進」的加法，「留出」的減法。時下，各地在「留才」上出真招，從物質待遇的保障，到發展前景的規劃，再到情感歸屬的營造，旨在讓人才更好「留住」與「留下」。
2、「軟」與「硬」的關系。「人既盡其才，則百事俱舉；百事舉矣，則富強不足謀也。」當看到，市場經濟條件下，人才發展硬環境的吸引法則優勢逐漸消解，隨之而來的是軟實力的競爭。讓人才發揮作用，既要滿足人才對「糧食和蔬菜」的需求，也要給予人才眺望的「舞台和未來」。
3、「雅」與「俗」的關系。要優化人才引進的結構，既要積極吸引外來人才，也要注重本土化人才的培養；既要發揮高精尖缺人才的帶動效應，也要挖掘中低端人才的資源優勢，做到人崗相適，根據人才的特點採取針對性地服務，更好留住人才。
❹ 企業人才隊伍建設目標和措施如何寫
人力資本是設計企業發展最重要、最直接的生產力。近年來，大多設計企業抓住機遇，改革創新、銳意進取，不斷鞏固和拓展市場，各方面都取得了較快的發展。在這種情況下，建設一支符合企業發展要求、數量充足、結構合理、素質較高的人才隊伍，對於實現企業近遠期工作目標和發展戰略具有十分重大的戰略意義。 一、設計企業人才隊伍建設普遍存在的問題 雖然「以人為本」越來越深入人心，但設計企業大多在人才隊伍建設的系統性方面、幹部管理制度、長遠規劃以及激勵約束機制等方面仍存在一些不足。 1、人才隊伍建設缺乏系統性 企業在人才隊伍建設方面的制度沒有形成科學完整的體系，缺乏總體戰略規劃和建設方向的總綱性指導，經常是遇到問題就提出單獨解決方案，各項制度關聯性不緊密，缺乏長期的戰略性規劃，對員工的培養欠缺系統的職業培訓、晉升、晉級的配套制度，一定程度上制約了個人的職業生涯成長發展，不利於企業整體人才競爭力的提高。 2、中層領導幹部管理制度不完善 設計企業大多建立了選拔任用制度，但制度的執行力度還不充分，有的企業尚沒有實現完全的公開招聘、競爭上崗，還部分存在能上不能下和感情用人的現象。另外，中層領導幹部多是由專業技術人員中的骨幹選拔上來的，缺乏管理知識和技能的培訓，導致了管理能力不能很快提高，整體管理水平也受到很大的限制。 3、現有人力資源結構不均衡 人力資源管理沒有長期規劃，導致人員結構不盡合理。一是人員年齡結構不合理，二是職稱結構不合理，導致了後備人力資源供給不足。三是專業技術人員專業配置不合理，部分專業人員配備不足，緊缺專業數量稀缺，制約了企業資質的保持和升級。 4、激勵機制效能發揮不充分 各種激勵方式沒有形成科學完整的體系，考核方法沒有很好的做到定量與定性相結合，考核指標設置的過於單一，沒有形成根據不同人才隊伍的工作特點、工作性質制定相應的具有各自特色並行之有效的激勵，致使激勵作用不能更好的實現，影響了員工積極性的發揮，甚至造成部分優秀人才的流失。 二、改進措施探析 1、進一步探索建立合理的用人體系，創造有利於人才成長的良好環境 人創造環境，同樣環境也改造人。環境優越，有利於人才的成長和作用的發揮，環境惡劣，則起著相反的作用。所以，我們要下大決心，努力創造一種有利於人才成長的良好環境。首先，要建立公平、公正的選人與用人機制。在選拔人才過程中，要貫徹公平、公正、公開的原則。實行公平競爭，切實做到唯賢是舉，唯才是用。對優秀人才要委以重任，做到能者上，劣者下，庸者讓，給人才以用武之地。 第二，為人才提供必要的物質條件。物質條件是人類生存和發展的基礎，也是人才成長和成功所不可缺少的。在人才的住房、辦公環境以及個人困難幫助等問題上，盡可能提供優越條件，對有突出貢獻的創新人才，要適時予以重獎。 第三，在人才引進上，要把吸引、發現和發揮人才作用作為立足點，形成尊重知識、尊重人才的環境和氛圍。要多渠道、多層次吸引各類人才，特別是高層次、高技能、高素質的復合型人才的引進，加大技術力量儲備，為企業的持續發展奠定人力資源基礎。堅持以市場為導向，由重數量向重層次、重質量轉變。對高層次人才要能夠引進來，留得住，用得好。同時，抓好高層次拔尖人才的培養，鼓勵人才大膽創新，追求新技術，創造高效益。 第四，要實施對突出人才特殊分配和獎勵辦法，穩定關鍵人才隊伍，推行實實在在的舉措，解決其後顧之憂。要把高層次人才隊伍培養放在重要位置，以提高創新能力和現代化經營管理水平為核心加快培養高層次人才，有效防止高層次人才流失。 第五，建立人才隊伍整合體系，提升團隊綜合競爭力。在發揮人才個體效能的同時，鼓勵團結協作的工作作風，努力引導企業人才團隊形成合力，各類人才做到優勢互補，大家齊心協力為提升企業的發展貢獻力量。 2、重視人才隊伍建設長遠規劃 要建立企業科學合理的人力資源規劃，必須對企業的發展戰略進行細致的分析，同時對外部經濟環境和人力資源市場狀況做出正確分析和判斷，然後在企業現有人力資源統計分析的基礎上，提出企業長期和近期的人才隊伍建設規劃。這個工作是非常艱巨的任務，也是企業做強做大不可迴避的工作。有了科學合理的人才隊伍建設規劃，企業在不同發展階段的人力資源需求就能得到基本保障。 3、分門別類，做好各類人才隊伍的建設 第一，完善中層幹部和核心人才隊伍建設。大力推進公開競聘、擇優選拔，完善中層領導幹部的選拔任用機制、考核機制及後備幹部的推薦選拔機制;細化幹部選拔任用行為和培養、培訓制度，從制度上來規范和監督中層領導幹部的選拔任用和綜合素質提高，積極倡導並形成一種積極務實、勤奮求進、客觀公正的良好風氣。完善核心人才隊伍建設，建立完善的激勵機制，有效激發核心人才潛能，充分調動核心人才的積極性和創造性。 第二，對專業技術人才，主要是實施「三個激勵」:一是薪酬激勵。將能力、業績和貢獻作為要素參與到分配中，使專業技術人才創造的業績和價值得到充分認可和體現，穩定核心人才隊伍。二是成長激勵。根據個人能力的不同，建立完善的職業成長通道，完善專業技術人才的職業發展規劃、培訓規劃。三是精神激勵。企業應建立視專業技術人員為核心力量的企業文化，通過對做出突出貢獻的專業技術人員進行表彰和大力宣傳，使專業技術人才成為企業中倍受尊重的群體。 第三，對經營管理人才，主要是做到「五個強化」:一是強化崗位管理。從規范流程入手，進一步優化崗位設置、明確崗位職責，加強制度化建設，逐步形成設置科學、職責明確的崗位管理體系，實現由人員管理向崗位管理的轉變。二是強化績效考核。繼續完善績效考核評價體系，並形成與績效考核相配套的獎懲體系，進一步體現按勞分配、多勞多得的分配製度。三是強化競爭選拔。對中層領導幹部實行公開招聘、競爭上崗的選拔制度。四是強化崗位工資制改革。要在崗位分析的基礎上，形成全面、完善的崗位職責說明書，依據崗位差別確定工資標准，使崗位工資制充分體現崗位價值。五是強化實踐鍛煉。選拔業績突出、有發展潛力的年輕幹部擔任領導職務，加快其成長步伐。 4、繼續深化勞動用工制度改革 建立精幹高效，優勝劣汰，能進能出，有效競爭的勞動用工制度。當前設計企業在勞動用工制度方面不同程度的存在這樣的問題:部分領域用工總量過大，富餘人員較多，造成整體效率不高;勞動用工「出口」渠道不暢，職工能進不能出;各類職工身份復雜，管理不夠規范，《勞動合同法》出台後的用工制度改革尚不完善，給企業帶來了一些未知的用工風險。深化勞動用工制度改革，根本的是要引入競爭機制，全面實施雙向選擇、競爭上崗制度，逐步實現勞動用工的社會化，與勞動力市場形成雙向互動機制。 隨著經濟環境的變化和科學技術的進步，人力資源已成為當今社會最有價值的資源，充分開發人力資源，做好人才隊伍建設，已成為企業的一項重要的戰略規劃。我們必須在人才隊伍建設上狠下功夫，不斷深化各項制度改革，通過建立企業人才隊伍建設總體規劃，加快人才結構調整，優化人力資源配置，發揮人力資源總體功能，為企業的穩定快速發展提供有力的人才保證。
❺ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法：第一步，人才盤點根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。第三步，建立人才任職資格體系為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第四步，人才職業生涯規劃人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。第五步，建立人才測評系統人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。第六步，建立人才梯隊資源庫通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。第八步，人才梯隊建設管理人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
❻ 企業如何儲備人才
企業儲備人才應該做到：
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
1、建立人才拔高使用的機制。充分開放其潛能，讓其由不勝任到快速勝任。世界潛能第一激發大師安東尼羅賓說：「每個人體內都有一位沉睡的巨人等待著被喚醒」，研究表明，普通人的潛能尚有97%以上未被開發。因此，企業要善於利用人才的長處，對員工進行多激勵。特別是針對80後、90後群體善於創新，思維敏捷的特性，為其提供廣闊的平台，充分發揮其聰敏才智，發揮其主觀能動性，要不拘一格、大膽任用，能用人所長，則天下人皆可為其用。很多世界500強企業的實踐成功證明：被企業拔高利用的人才多數都取得了驕人的業績，為企業創造了良好的經濟效益和社會效益。
2、建立人才交流沙龍和俱樂部，鼓勵其頭腦風暴，打造一支年輕有為的高凝聚力的團隊。團隊學習的效率是最高的，團隊學習一方面可以實現相互啟發、相互交流、相互促進的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理問題是與他人相關聯的。因此，最好的辦法就是與「當事人」一起探討解決問題的辦法。這就意味著，上司和下屬結成學習小組，部門成員結成學習小組，經常打交道的部門一起學習，定期討論，輪流發言，換位演練等等會十分有效。如決策層潛在對象納入總裁辦，平日要求其參與公司戰略決策並積極發言。
3、建立後來者居上的優勝劣汰機制。要打破論資排輩，實現能者上，平者讓，庸者下的人才機制。引用「鯰魚效應」，充分調動員工的競爭意識和危機意識，發揮後來者和年輕人的聰明才智，使適者生存，不適者被淘汰，讓合適的人在合適的崗位上負責合適的事，人盡其才，優勝劣汰。
4、要循序漸進，逐步提升，管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作、一項技能地去訓練，日積月累才能成為一名卓越經理人。而目前許多企業，從老總到職業經理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對於這種管理上的慢功夫，因遠水不解近渴就放棄了。反觀國際上的成功企業，在經理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓「時間管理」能力和「溝通」能力，明年培訓「目標管理」和「激勵」能力，第三年培訓「團隊建設」能力和「領導力」…企業育人，實在沒有捷徑可走。
❼ 小型企業如何培養儲備人才
你要想發展，那就多招幾個員工，而不是多招幾個幫手。要讓員工成長起來，關專鍵是看你的態度屬。
20幾個人初創公司的員工，技能要多樣化，員工在這個公司要能學到東西。他如果是打樣的，你再讓他學製版等等，都得讓他學。創業公司一個人的技能要比別人多，大公司才是一個崗位一個人。
小公司讓員工多學學，對他也有好處，對公司也有好處。你不是請了一個工人，而是一個員工，員工是工廠的一員，要給他們發展的空間。
❽ 如何管理儲備人才
hehe 方安不是沒有，如果我要是說了一大堆的話你不去采吶？你可能會說我是個放屁的！管理你剛才說的只是其1．你所提的問題已經關繫到你今後企業的發展．通俗的說也是一次失敗！抓住員工的心是帶動企業的一個重要的環節，而你卻會在這個環節里出了差錯！（我個人認為）當然人有時候會有失敗的一面！很多事情你必須要換喊位子來思考一下！比如：按我是你員工來算我在你企業里幹了1年或1年半親眼目睹了你的發展！還記的水往高處流嗎＝＝＝＝＝＝人總是有目標的！不過我不太了解你的企業！但是在這里我是說不清楚的不過我可以提個醒你可參考！
1.精神和物質的鼓勵來迫使其留下（自己考慮你回明白的）
2.關心和照顧.
3.加強對黨員幹部的管理（有時你會忽略了著個小問題）
4.提高自己的生產力（你自己的企業）
當然還有很多......我說過在這里我是說不清楚的因為你的問題提的很好，如果我要回答的話要回答很多希望你自己對員工分配上多考慮一下
回答者：hyf4969200 - 試用期 一級 6-25 08:38
要是我在你的企業里，我同樣呆不下去，太不體諒員工的感受....
我所說的意思並不是，剛出來的學生眼高手低.....先問問你自己吧....管理崗位選拔有多少個名額......佔30個的多少......？這些你都需要考慮......
其實我沒有理由在這里指點你的是是非非...就是給你點建議吧....將來的企業挑戰........你很可能會倒閉......最好深做反省........這很重要...
回答者：liubo5109 - 初入江湖 二級 6-26 13:11
一個企業要想留住人，薪資福利是一個砝碼，因為它是比較直接也是比較實用的。
但要留住優秀人才的話，關鍵是企業要營造一個好的企業文化及品牌形象，特別是對一些有了職業生涯規劃而又比較注重個人提升的有志之士來說，只有讓它看到公司的希望與願景，以身為您公司的員工為榮，那麼這時侯你想攆他走都難了。
至於那些沒耐心等的人，走了就算了不用惋惜，至於留下來的無崗位可安置的話也不要緊，就讓他們在生產線上繼續待著就行了，當然也要通過些激勵手段讓他們看到希望，這種人如果能穩定下來，基本上對公司的忠誠度都比較高。
回答者：只想你會意04 - 助理 三級 6-26 18:01
一般人我不告訴他
回答者：家秋明石刀魚 - 秀才 三級 6-26 19:18
企業一定要有完善有效的競爭機制和激勵措施來配套人才的儲備，否則可能會造成人才的二次流失。特別對於高級人才，高薪雖然有一定的吸引力，但他們往往具有高度的內在工作動機，一旦被「閑置」起來，就會產生「懷才不遇」之感，要麼從此消沉而自暴自棄，要麼立馬走人。這樣的情況一旦發生，「儲備」的目的就無法實現了。但既然是「儲備」，有一段或長或短的等待期自然難免，因此建議企業要充分利用這段時間，根據企業戰略發展的需要，特別制定針對儲備目標的培訓計劃，對儲備人才進行系統的崗位培訓，幫助他們無論在技能、還是崗位操守上都能提高一步，使得他們更符合企業發展的需求；同時要「捨得」把他們放到基層去，讓他們熟悉各個崗位的具體情況，讓他們的技能、意志都得到磨煉，積累起經驗，以便今後在重要崗位上能夠做出科學合理的決策。至於儲備人才對原在職人員產生競爭壓力是自然的事情，甚至在有些企業中，「儲備」與「在職」之間會產生矛盾，這些問題解決不好定會影響到企業的正常運作。
因此HR部門一定要正視這一問題，提出合理的解決問題方法。如無論是對「在職」和「儲備」，都要建立基於績效的考核機制；對原在職人員要經常保持溝通，了解他們的需求，讓他們感覺到自己也是企業不可少的一分子，增強歸屬感，同時也提供培訓的機會，讓他們明白只要努力，只要不斷強化自身的能力，機會同樣也是存在的，這樣，壓力就能變為動力；當然，對於儲備人才，一定要防止他們恃才傲物，要注意培養他們的團隊精神，讓他們明白個人的力量只有融入集體之中，只有當集體中的每個人都認同你的能力時，你個人的職業生涯夢想才能實現。
回答者：薛白_ - 同進士出身 六級 6-26 19:57
http://www.qalex.com/peixun/peixun.htm這里就有一個人才儲備的專欄的~~~值得參考的~~
回答者：阿力士Apple - 助理 三級 6-27 16:16
如果想留住他們，首先要讓他們看到希望，尤其是讓那些你們認為對你們很有價值的人抱有希望。
具體的措施有很多，誠如上面說的一些，但建議你考慮如下：
1。先想：既然你們是按照企業的發展來招學生的，那麼按照道理這些學生，或者部分足夠優秀的學生都應該有一定的安排（這是前提，是你們制定招聘方案的前提）。那麼，你應該好好想想，到底這些機會和職位在哪？什麼時候可以空缺？
2。做計劃：兩方面的計劃——人的計劃：區分和分析這些學生，研究特點和能力差異；職位填補計劃：按照考慮到的職位空缺，結合現有的人員，計劃哪些人適合什麼崗位，什麼時候到崗
3。員工溝通：先找那些你認為有價值的學生，溝通下一步的安排和發展思路，讓他們看到希望，而且是最近的將來可以獲得的希望，是符合他們特點和願望的希望。有可能這個希望不能馬上實現（現在是淡季），但1個月後，3個月後就能夠實現。
4。內部溝通：還有，你需要和將來使用這些學生的管理人員溝通，讓他們看到這些學生的特長和特點，讓他們在學生未上崗之前就有思想准備。
當然，上面諸位提到的其他內容還可以結合使用，那就看你的功夫了。
回答者：recksheng - 試用期 一級 6-27 20:43
一個會拿200分在網路知道上爭取這種解決方案的企業如果能把這樣的問題處理好就怪了。而且凡是在這里你得到的方案也都不可能是好用的。還是我來教給你怎麼做吧：請一個高明的HR Manager，讓他/她能得到行使權。就都解決了。
回答者：Arthurwang1 - 千總 四級 6-28 23:07
老師好多啊，我也是個初學者，參加工作兩年了，經驗不是很豐富，以我個人得看法是：
1:先從自身利益考慮下，也就是換位思考，也許就會知道其中的答案，解決的辦法也會想出點，看法也會不同。
2:再就是企業內部領導對員工的態度，是好是壞，員工自己也會看的出來，待遇等方面，一個好的工作環境總會留住一部分好的人才。
3:再就是要抓住員工的心態，分析他們，多溝通是了解一個人最好的辦法吧，領導不要擺架子，最好以朋友進行了解，再怎麼說 員工對領導層的人物都會防備，不象平常那樣自由，溝通是了解的人的橋梁嗎。
以上我說的，只是我個人的看法，也是我自己的點小經驗，還請老師們多多指點啊！呵呵
回答者：xyq699311 - 試用期 一級 7-3 10:38
承諾兌現了沒有？招的是管理儲備人才，有合適的崗位人家才能從事管理或者較好的職位，沒有合適或者空缺的，人家就要繼續當工人，要當多久？別人的能力和志向不是在車間工人身上，人家他的將來的期望職位，好傢伙，三個月過了，你說沒有空缺職位，人家心理落差太大。
如果你人事經理在這里問的話，我肯定說你是最差勁的人事經理。要是老闆的話，你公司很難留住人。
❾ 那些公司適合在人力資源方面做人才儲備人才儲備如何做
以下是關於企業人才儲備的一些運作策略，希望對您有所幫助！
1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。