Ⅰ 你對培養人才儲備梯隊有怎樣的理解和建議
21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：
人才無斷層：當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
順利交接：要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊培訓計劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。
凡是在以上諸方面表現優異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：
一、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
二、有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
四、還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
人才培訓中要避免的錯誤
下面是一些常犯的錯誤：
只把它當作一個行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力。
只為過去的要求培養人才：這是個日新月異的世界，可培養一個領導人卻需要漫長的時間，所以公司必須針對未來的需求來培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後再根據公司的戰略需求培養相應人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓：公司在削減預算的時候，培訓項目往往首當其沖。這種做法毫不奇怪，因為即便減少了這部分開支，短期內也看不出對公司業務有什麼負面影響。
而那些注重人才培養的公司則會把這筆預算從其他的培訓項目中獨立出來，這樣即便削減開支，它仍會得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預算的話，日後會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲備的公司即使在停止招人的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會和商學院等人才庫保持密切聯系。雖說有時候他們招的人數相對偏少，聯系的商學院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠不會關上的。
不知篩選：有時候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。畢竟對大多數公司而言，接受人才培訓的人數是極為有限的。這種時刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風行，我們沒時間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當機立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發掘和培養起來的。可如果人才的培養不能掌握在公司的最高管理層手中，那麼人才就無法得到未來所需的種種經驗，公司也必將錯失發展壯大的良好時機。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓，公司應鼓勵各部門經理放人，必要時甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司裡面這點不算什麼大問題，因為經理們早已經意識到：欲取之，必先予之。
Ⅱ 人才測評主要評估哪些因素
人才測評是通過心理測驗、情景模擬等客觀化方法對人的能力、水平、性格特徵等因素進行測量、並根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特徵作出科學的評價。國內做的最專業的北森人才測評工具：內含外部招聘、選拔晉升、培訓發展、人才儲備等10餘種不同應用解決方案。內嵌各層級、43個職類100餘個崗位模板與金融、計算機、房地產等多類行業模板。
1、以人為核心的測評（認識能力測評、情緒能力測評、工作價值觀測評、心理風險評估、職業綜合測評、管理人員綜合測評）；
2、以崗位為核心的測評：領導梯隊模型、銷售潛質測評、管理潛質測評、基層員工勝任力測評、管理人員勝任力測評、高層領導力測評、360度評估反饋等）。
3、移動考試；
4、在線情景模擬中心等。
Ⅲ 如何寫人力資源評估報告
企業發展壯大後，如何解決人力資源管理的滯後？
——關於F公司人力資源管理的診斷分析
前言
業務迅速發展是每一家公司的領導者都夢寐以求的事情。然而領導者往往把注意力都放在利潤增長與業務發展上，對相應配套的人力資源管理卻相對忽視，正是這種忽視使企業在發展過程中埋下了隱患的種子。
由於機遇或者其行業大趨勢看好的原因，某些企業得以高速向前發展，但是人力資源管理的發展卻沒有同樣得到高速發展，依舊停滯不前。我們可以想像，一架憑著強勁風力與動力沖上藍天的飛機，在准備展翅翱翔的時候，卻發現發動機的馬力不足！結果會如何呢？風光只能是曇花一現，摔落卻是必然。
業務迅速擴展，人力資源管理出現缺口
在一次企業咨詢論壇上，我與F公司的副總裁王先生閑談聊天。在談到公司發展與人力資源配套方面的問題時，王先生道出了他的苦惱。他在為F公司發展迅速深為鼓舞的同時，也明顯感受到人力資源管理沒有相應跟上所帶來的壓力。
F公司是一家全國著名的文化傳播公司，屬全民所有制企業。公司現有員工數百人，主要業務是雜志出版、發行，旗下除母刊外，還有三本子刊；在實業投資方面擁有一家教育學院（合資）和一家房地產公司（股份制企業）及其他一些配套產業。2003年，公司純利潤達2000多萬（人民幣）。
F公司創立於八十年代，一直以單一雜志業務出版為主業。由於讀者群定位準確，雜志的發行量於九十年代初開始有大幅度上升，99年曾躍居全國綜合類雜志排行榜前列，盈利可觀。由於公司發展迅速，加之市場形勢競爭激烈，公司領導決定打破以往閉關自守的局面，擴展業務范圍，接連創辦了三本新刊，並加大在實業方面的投資。同時大舉招收新人加盟，既為業務擴展彌補人才上的缺口，也為公司未來發展儲備優秀人才。
由於許多新的業務是在匆促之中開創的。新刊的重要職位全部由老員工擔任，但是新刊的風格、內容與母刊有很大的不同，這批老員工的編輯技術及心理准備還未完全適應新刊的運作。加之大批新加盟的員工（幾乎占總員工人數的一半）對企業的原有運作方式尚未適應，對公司的企業文化在認知上也有一定的差距，人力資源的配置出現很大的問題。諸多問題的積聚，造成了三本新刊在市場定位、渠道銷售、廣告宣傳方面都存在著問題，最後導致新刊的倉促面世而得不到市場的認可，前期幾百萬的投入幾乎顆粒無收。2003年，F公司總體利潤同比大幅下降。
F公司存在問題原因分析
（1）招聘制度
招聘制度的優劣直接影響到企業對未來人才的儲備，是公司能否持續發展的重要一環，許多公司都建立一套完整的考核篩選體系作為招聘新員工的依據。但是作為一家事業單位，F公司在許多方面仍存在國企遺風，招聘制度更是存在著明顯的缺陷。公司雖設有人事部，但此部門的作用僅限於員工的資料存管記錄，根本起不到招聘新員工的甄別選拔作用。員工被聘用的渠道除了少部分真正憑能力應聘入選之外，很大一部分是靠各種關系進來，這就造成了員工之間文化素質及業務水平良莠不齊的情況，這不僅對日常的業務開展有一定的影響，更重要的影響了整體的士氣。公司的性質及長久以來形成的企業文化決定了公司不會隨便解聘員工，即使他（她）是一個不太合格的員工。公司的用人成本日漸上升。
（2）企業文化
企業文化是公司能否擁有核心競爭力的根源，企業文化又分為三個層面上的文化：產品文化、制度文化及價值文化。F公司在業務擴展之前一直習慣於按早已成形的生產方式來運作，企業文化、企業的價值觀認同也是十幾年不變，老員工習慣了享受良好的福利待遇，所以寧願因循守舊也反對革新變化，擔心原有的待遇受到影響。保守派的力量異常強大。
業務范圍的迅速擴展和新員工的加盟，明顯對原有的企業文化產生了巨大的沖擊。新員工的到來帶來了新的生產知識與新的運作方式，同時他們對企業願景目標的認同也各有不同，這就造成了新舊文化的交鋒斗爭。在內部舉行的一場批評與自我批評上，雙方斗爭之激烈程度出人意料。
在改革與守舊的抉擇上，公司領導一直持謹慎態度，但最後的明顯意願是站在維護老員工利益上。新員工提出的變革方案與更新生產方式的建議被擱置，業務運作方式與制度文化保持不變，這對新員工的工作積極性造成很大的打擊。2003年中期，不少新加盟的員工辭職離開。
（3）知識結構
北大經濟管理學院副院長張維迎教授曾說過：「未來企業的競爭優勢之一就是公司內部員工的知識結構有一種互補的優勢。」這一句話點明了未來企業的競爭是多元的，任何一個行業的發展都需要多種知識結構的人才，如果內部人才的知識結構能夠互補，這將給公司構建一個強有力的交流平台，各種發展的問題、競爭的問題、產品的研發問題都可以在這個平台上得到很好的解決，而不需藉助外力。最明顯的互補性知識結構企業是麥肯錫公司，其之所以能成為世界最著名的戰略咨詢公司，為各個行業的公司作管理咨詢，靠的就是麥肯錫內部擁有各種知識結構的優秀人才。
員工知識結構的單一是F公司發展的瓶頸。員工絕大部分是文科類畢業生，不僅缺乏廣告專業人才，也在雜志發行上缺乏營銷人才，更重要的是整個公司包括最高領導在內沒有一個人學過全面的企業管理理論知識，對公司的管理仍舊停留在按個人意志與喜好定論的階段，在公司未來發展戰略的制定上更存在很大的問題。知識結構的掣肘導致了領導層對期刊市場發展把握不準，新創辦的刊物由於對市場缺乏了解，在投入大量人力、物力之後竟然接連以失敗告終，這不僅影響了公司的聲譽也打擊了員工創新的激情。
（4）激勵機制
人力資源的核心問題就是激勵機制的問題，一套健全有效的激勵機制對吸引優秀人才的加盟及留住骨幹員工有著非常重要的作用。
F公司作為一家事業單位，制度上的特殊性決定其激勵機制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享譽業界，這也是公司多年來人才流動率極低的有效法寶之一。但是隨著形勢的變化，同類競爭者的員工待遇也隨之大幅度上升，F公司卻多年保持不變，薪酬及福利上的優勢明顯減弱，加之工資報酬的邊際效益遞減作用，這一激勵機制受到了嚴重的挑戰。
後來加盟一批高素質人才中，他們價值觀明顯異於公司的原有員工，對企業的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但絕不會是唯一的因素。作為一個高素質人才，他們渴望在工作中有接受挑戰的機會，有創新實現自我價值的機會，能有接受職業再培訓的學習機會，可惜F公司在這些方面恰恰是弱項。公司目前的領導都是F公司創業的元老，他們憑著二十年來創辦企業的老經驗來經營，不允許公司在生產流程及公司制度有所變化，一方面是擔心變化之後會削弱自己對權力的控制，另一方面則擔心變革之後自己對業務運作不再熟悉。在這種觀念支配之下，公司的種種機制包括激勵機制都是多年如一日，而領導層憑著多年經驗對高工資就會留住人才這一點深信不疑，所以公司不會以其他的方式作為激勵手段來吸引人才。
正因如此，這批高素質人才後來要麼選擇離開，或者乾脆加盟F公司的直接競爭對手。他們的離開，不僅對F公司的業務發展有很大影響，更致命的是，他們將F公司的業務流程及許多操作手法帶到競爭對手公司中，對F公司的發展更是沉重一擊。
Ⅳ 如何做好企業後備人才的儲備及培養
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Ⅳ 如何進行人才儲備
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
Ⅵ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法：第一步，人才盤點根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。第三步，建立人才任職資格體系為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第四步，人才職業生涯規劃人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。第五步，建立人才測評系統人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。第六步，建立人才梯隊資源庫通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。第八步，人才梯隊建設管理人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
Ⅶ 人才梯隊管理和考核怎麼做
首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，並負責保密。
其次，要建立並完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。
另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。
與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規范性。
人才庫應該是一個動態的庫，做好以下幾點，可以幫助企業的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業不斷發展的人才需求。
1.建立並完善人才招聘機制
人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯網、招聘會、報刊招聘廣告、企業內部員工推薦等方式收集人才信息。
根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。
對於暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯系一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯系方式。
營造企業人才磁場，宣揚企業招賢納才的形象，以便吸引優秀人才。
2.建立並完善員工培訓機制即人才培養機制，幫助員工在企業中成長為人才
根據企業現狀和未來發展趨勢，制定適合企業的培訓教材。
根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的員工參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。
做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。
做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。
3.建立並完善員工考核機制
制定企業員工行為規范及崗位責任制，員工需嚴格執行；
利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現，記入在職員工檔案，作為獎罰依據。考核項目應該包括：
員工業績考核
員工工作態度考核
員工品質考核
員工可發展性考核
員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）
4.建立並完善晉升、獎罰、淘汰機制
根據員工考核的結果和企業發展的需求，把優秀的員工放在更高的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業中有更好的發展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業更好地開展工作；
建立員工調查、測評機制，鼓勵優秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰更高職位；
對於表現欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現；
對於工作態度不好、能力不足的員工，盡早與其解除勞工合同。
5.在職人員管理機制（人才梯隊）
在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。
對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況並及時將企業最新情況告知對方，做好思想安撫；
從基層人才庫中選拔表現優異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；
對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，並及時補充其空缺；
每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；
當有職位調動時，本著內部員工優先發展的原則，將企業內部表現優異、有發展潛力的員工，與外部新聘人選一並考核，在各項考核結果類似的情況下，優先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業中的發展空間，調動其積極性。
6.建立企業文化管理機制
通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓練、優秀員工旅遊獎勵、員工聯歡等方式，豐富員工的業餘生活，建設企業文化氛圍，增強企業的凝聚力。
因為工作時間之外，每個員工可以展現最真實的自己，這樣幫助企業的領導者或人力部門更好的了解每個員工，也可以使得員工跟企業的情感更近一層，更加愛崗敬業。
與員工談心，更好的掌握員工的心理動態，切實幫助員工解決難題，讓員工感到溫暖，增加與企業共同發展的決心。
特別強調：
1.建議人才應聘材料通過企業網站提交，按照規定表格填寫，以便直接存入企業人才庫，不需要工作人員重新錄入，節省辦公時間及開支。
2.人才庫的建設不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力，根據企業發展規劃，做出相應指示，由人事部門負責實施。
3.必須針對企業未來的需求來培養人才，不能將培訓眼光僅放在現在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠遠不夠的，要有長遠的戰略思考和規劃，根據企業的戰略需求培養相應人才。
4.把培訓預算從其他項目中獨立出來，即便企業需要削減開支，培訓預算仍需要保留。人才是企業發展的根本，而好的培訓機制是人才的搖籃。
5.招聘優秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。
6.淘汰機制是企業人才管理的必要環節，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。
企業人才庫是一個動態的庫，同一個員工在企業發展的不同時期，可能適合不同的崗位，需要適時提拔或換崗；而每個崗位有人員變動時，必須有適合的備選人員迅速補上。
只有牢牢以此為核心來招聘人才、儲備人才、培訓人才和留住人才，企業的百年大計才真正有充分的人才保障！
Ⅷ 人事工作的績效評估應該怎麼操作
員工績效考核方案參考
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）
註：非營業員崗位：「工作職責履行情況」佔30%，「臨時工作任務執行情況」佔20%，「業務技能測試」成績佔20%。
2、機關職員考評
（1）機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦
（2）機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等
（4）品行考評（占績效考評成績的25%）
①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀
從言語行為等典型事件考評員工職業素質
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。
合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的75%）
①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。
②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定）
③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定）
④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵）
⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。
3、管理人員績效考評
（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。
（2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。
（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。
（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）
①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。
從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。
②職業素質(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等）
u行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；
u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；
u銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等；
u市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等；
u財務部——認真、細致、嚴謹、智慧、開源、條理等；
u企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節儉、善勸等
③工作態度(5%)：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關鍵時刻能組織員工加班加點完成任務加1分，關鍵時刻斤斤計較耽誤工作進展扣1分。
部門間、同事間工作協調配合情況考評管理人員的工作協作性和責任感。（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策是否自覺地向員工傳達一種積極的精神狀態。
日常工作狀態，對待同事和下屬的態度、特殊時期的表現等
考評管理人員的精神狀態和心理素質。
3樓
考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統籌安排能力，（由企管部評准時性，由總區域高層領導評定計劃和目標的質量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學性）
②部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責的把握、管理能力和對部門工作的改進能力。（上級領導評、其他部門評、管理人員自評）
③部門各項工作計劃完成和目標達成情況（20%）——考評管理人員領導下屬對工作對公司的總體貢獻價值。（企管部根據監督情況進行評定，公司大例會進對各部的計劃完成情況進行評定）
④部門臨時工作任務的完成情況（5%）——考評管理人員在領導下屬員工完成臨時大型活動或任務的執行情況。（每一次大型活動結束由活動總負責人評定，高層領導對總負責人評定，同時進行典型事件記錄）
⑤下屬員工工作表現和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導、管理下屬員工的能力。（從部門違紀情況和下屬員工總體考評成績考評）
⑥各項財務指標考核（10%）——經營部門銷售指標、利潤指標和成本節約等，職能部室的成本控制和利用指標等，此項由財務部結合當期的實際情況，考慮外部因素後綜合評定。
⑦各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領導能力、組織協調能力、溝通表達能力等進行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核規定執行，即每年對所有管理人員進行一次員工和領導投票考核，員工投票達60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票後進行第二票上級領導投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過後公司將下任命書。
註：最後兩項不作考評內容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。
四、績效考評具體執行步驟
1、每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進行分類、統計記錄；
2、人力資源部同時對員工病事假情況進行統計，定期進行換算成百分制；
3、日常工作中，每個部門主管，負責對本部門員工工作行為表現、典型事件進行記錄，並按規定進行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標達成情況進行評定。企管部負責收集資料信息上交人力部。
4、每半年人力資源部進行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日常考評記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。
5、每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，採取科學的摺合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分製成績，並按一定的比例劃分出優秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進行績效改進的面談並提出改進計劃上報人力部（作為下半年考評的依據），
註：績效改進面談期間同時也是「考核申訴期間」，具體按考核申訴規定執行。
7、每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調整、崗位調動、人才儲備、培訓發展教育等各項結果處理建議方案報總經理審批。批准後具體實施。
8、每年底進行一次管理人員的二票制考核，同時進行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日常考評記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。
9、每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合後為員工全年的員工績效考評成績。
10、下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調整、崗位調動、培訓發展教育、人力儲備等各項結果處理措施建議方案，批准後執行。
五、績效管理工作中各部門或管理人員的責任劃分
（一）人力資源部是績效管理實施監督和結果運用的部門，對考核制度、考核技術的科學性、實用性負責，為提高管理隊伍的績效管理能力負責。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔負如下職責：
l提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；
l宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標准和與此相關的各項處理政策；
l為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；
l收集各項考評原始資料信息，進行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進建議。
l組織實施職能部室的績效考評，組織進行每年一次的二票制考核和年度的民主評議；
l監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；
l針對考考核結果提出獎懲、晉升、降級、崗位調動、培訓等結果處理建議，並根據領導批示進行執行；
l收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；
l整理各各種考評資料並進行歸檔、備案、保存。
（二）績效管理的直接責任人是一線經理，即各部門的主管或經理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經理直接執行的。
在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：
l設立本部門工作計劃和目標，並指導下屬作好各崗位的工作實施計劃和達成目標的標准要求；
l對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；
l按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交人力資源部；
l為下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃。
l協助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。
（三）企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進對各部工作計劃完成情況的評定數據表等資料信息。
六、績效考核審訴制度
員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴後，雙方合作共同對申訴事件進行處理。
對申訴的處理程序如下：
1、調查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經理或主管副總經理和相關人員的意見和建議，了解事情的經過和原因，以使能對申訴的事實進行准確認定。
2、協調溝通：在了解情況、掌握事實的基礎上，促進申訴雙方當事人的溝通和理解，與申訴雙方當事人探討協商解決的途徑。
3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進行認定，確認在績效管理中有是否存在的違反公司規定的行為，對申訴提出處理建議。
4、落實處理意見：將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人和所在部門總經理、並監督落實。
七、績效管理和績效考評應該達到的效果
l辨認出傑出的品行和傑出的績效，辨認出較差的品行和較差的績效，對員工進行甄別與區分，使優秀人才脫穎而出；
l了解組織中每個人的品行和績效水平並提供建設性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優秀員工的標准和要求是什麼？
l幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進上級和下屬員工的有效持續的溝通，提高管理績效；
l了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。
l公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
l加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利於促進公司整體績效的提高，有利於推動公司總體目標的實現。
八、績效考評結果處理
1.考評成績匯總後對一線員工、機關職員、管理人員分別進行正態分布和排序：前5%優秀，20%良好，30%尚可，20%差，最後5%較差。
2.前5%優秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵。最後的5%作為降級的對象。
3.前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。
4.後25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導。
5.對於不按規定和要求配合工作，違反規定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關規定獎懲。
6.其他處理政策和措施有等進一步補充和完善。
九、附則（待定）
十、各種附表（待定）
品行考評所用各種量表：
1、《百分考評匯總統計表》——遵章守紀分數（人力部用，見附表3）
2、《員工病事假等情況統計表》——出勤分數（人力資源部用）
3、《顧客意見統計表》——考評員工星級服務規范掌握和運用情況（滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分）
4、《典型事件記錄表》——考評員工在關鍵工作（如大型活動或任務）中的言行品格、工作態度、精神面貌；（部門主管用）
5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現、能力素質、人際關系等進行考評；（上級用、同事用、員工自評用）
6、《職業素質評議表》——考評管理人員職業素質；
業績考評所用量表：
1、《業務測試和專業知識測試成績統計表》——考評員工的專業知識掌握情況；
2、《銷售完成率統計表》——考評期內的平均完成率摺合成百分制。（見附表3
3、《個人工作計劃和總結評定表》——評定工作計劃和總結是否適宜、客觀；（部門主管評下屬員工用，如附表4）
4、《臨時性工作任務執行評定表》——評定所有參與員工的任務完成情況；
5、《日常工作職責履行記錄表》——考評員工崗位職責履行情況，優質保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。
6、《部門工作計劃和總結、目標評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執行能力；
7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協調能力；（上級評議、下級評議、同級評議）
其他量表：
1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結束，人力資源部結合各項成績給各部門和各員工提供詳細的考評結果反饋表。
2、《績效改進面談記錄表》——績效考評結束，人力資源部結合員工總體考評成績，為了進一步改進員工績效，要求各部主管或經理與要下屬進行績效改進面談，並作好記錄，面談後管理人員與員工達成共同的計劃和目標。
3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋後，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進後期的績效管理工作。
Ⅸ 儲備人才是什麼意思
儲備人才，通常指企業管理階層的儲備幹部，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。
從微觀角度看，企業首先要明確自身獨特的發展戰略和企業文化，將企業戰略與本企業的人力資源戰略結合起來，有的放矢地進行人才資源規劃。
在明確了人才戰略之後，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃，後規定，從而實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養和儲備措施的統一。
(9)人才儲備評估擴展閱讀：
對於企業來說，國際化人才儲備的目的是為企業「走出去」或「走進來」的戰略服務，講究的是國際化人才與企業發展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才或是引進的海外高級人才，只要能夠符合企業國際化戰略的需要，都可以成為企業的人才儲備。
國際化人才，是既具備全球的視野、先進的知識，也具備較強的創新能力、溝通能力和國際競爭能力，能在參與經濟全球化進程中做出積極貢獻的人才，他們是企業參與國際競爭與合作的重要保證和核心優勢。
隨著經濟全球化的提速，從政府到企業對國際化人才的關鍵作用有了深刻的認識，我國人才戰略也具有了利用「兩個市場，兩種資源」的戰略導向。