『壹』 員工末位淘汰制度如何制定
末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。
具體步驟如下：
1、經考核不勝任的員工(考核程序、結果合理合法前提下)，公司需提供培訓或者調整崗位。
2、對培訓後的員工或者調崗崗位後的員工重新設定考核程序，再次進行考核。
3、對考核通過者，繼續留任，不得解除勞動關系:對考核仍不能通過者，為再次不勝任工作者，公司此時才開始擁有解除勞動合同的權利。
4、確認公司可以採取單方面解除勞動合同的措施後，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少於一個月。
5、最後公司還要根據員工的工作年限，支付一定的經濟補償金。由於此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付適當的補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表著對企業毫無貢獻。
(1)員工儲備淘汰機制擴展閱讀
員工末位淘汰制度的好處：
1、企業在人員過剩的情況下不免會有「人浮於事」的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流可以最有效和直接地解決這個問題。
2、末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。
3、在企業逐漸認識到員工自覺乾和被動干所產生的效果是不一樣的時候，勢必重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業如果制定類似「末位淘汰」這類的員工激勵制度，出台不同的考評辦法，就會收到很好的提高能力、促進競爭的積極效果。
『貳』 如何實施員工淘汰管理
要實施有效的員工淘汰管理，建立良好的員工退出機制，企業要通過以下管理環節中進行：1、招聘甄選
招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環節。在此過程中如能建立有效甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業招聘到合適人才，而無須在日後花費過多精力進行人員淘汰管理。因此在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業績效表現。2、試用期考核
由於招聘面試時間畢竟有限，在短短一個小時面試過程中難以對一個人作出全面而綜合考評。因此企業可充分利用試用期對員工進行更進一步考核，通過員工在試用期間實際工作表現，綜合考評其知識、技能及態度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。3、績效考核
通過績效考核，從而淘汰績效不佳員工，也是員工淘汰管理一個有效手段。企業可通過有針對性項目績效考核細化考核標准，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現有效優勝劣汰。對於績效不達標者，企業則可及時進行淘汰處理。4、違紀行為
對有違紀行為的員工進行淘汰亦是員工淘汰管理中常見的一個環節。違紀行為界定會因企業經營性質不同、崗位不同、職責不同而有所區別。對人不禮貌，在一般工廠里可能算不上嚴重違紀行為，而對於一家強調服務的五星級酒店來說，這些違紀行為則是災難性、不可原諒的違紀錯誤。所以企業應結合自身經營特點制訂相應操作規范和服務流程。同時企業通過淘汰違紀員工以達到嚴格紀律管理目的。5、合同終止
對表現平庸的員工，企業可在合同期滿時與員工終止勞動合同，從而達到淘汰目的。所以企業在與員工簽訂勞動合同時應設置有效勞動合同期限。這樣在合同到期時企業無須任何理由即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律責任。6、培訓考試
企業通過對在職員工進行相關崗位知識、專業技能培訓，並進行相應考試考核，對不達標者則可實施淘汰。同時對一些特殊工作崗位，對未能按相關國家法規要求上崗資格證的員工，企業亦可實施淘汰。如電工崗位員工按國家規定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業可對員工進行淘汰處理。7、架構重組
企業在進行組織架構或業務流程重組時也有可能對員工進行淘汰處理。企業在組織架構或業務流程重組時，原需要兩個人完成的工作現在只需一個人即可，這樣則會對多餘人員進行淘汰。8、企業效益變化
企業在經營過程中由於經濟效益發生變化，亦會產生員工淘汰。這主要表現為企業效益惡化，需收縮預算編制，從而進行人員裁減。
三、實施淘汰的依據
合法合理利用淘汰依據是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常企業在進行員工淘汰時主要可利用以下依據：1、違法：員工違法淘汰的依據是國家法律法規。企業據此對員工進行淘汰則有充分理據。2、違紀：員工違紀淘汰的依據是企業員工手冊。員工行為如觸犯<員工手冊
內容，則企業可據此對員工進行淘汰。當然<員工手冊
所定各項勞動紀律應符合國家相關法例要求，並保證對每一個員工進行必要公示。3、違規：員工違規淘汰依據是本部門、本崗位工作規范和服務規范。員工如未能按規范進行工作，則企業亦可據此對員工進行淘汰。4、不勝任現職：員工不勝任現職而淘汰的依據是相應績效考核標准。員工績效表現未達標准則企業可據之對員工進行淘汰。5、裁員：企業進行裁員的依據是企業效益。如果企業效益欠佳，將會採取裁員措施對員工進行淘汰。
四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤：
由於企業平時易於忽略進行有效的員工淘汰管理，缺少必要系統性和全面性，因而在實施員工淘汰管理時易於產生以下錯誤：1、不給予員工必要培訓及教育，不給予員工改過自新機會而直接實行淘汰。
由於每一個人都有可能在工作中出現這樣或那樣過失，如果企業不給予員工必要培訓教育及改過自新機會，會讓在職員工覺得企業欠缺人性化，對待員工冷漠無情，缺少歸屬感和認同感。此外亦容易觸犯相關法規。現行勞動法規定對於不能勝任本職崗位者應給予必要培訓或換崗，如果仍不勝任則再辭退。2、傷害員工自尊心。
粗暴對員工說「你被解僱了」容易傷害員工自尊心。企業要淘汰的只是不符合企業需要的表現、行為和績效，而並非員工。因此在實施淘汰過程中只是對事說
「不」，而不是對員工本人說「不」，會更好照顧員工自尊心。3、全盤否定。
很多主管在淘汰一個員工時往往會將員工行為和表現貶得一無是處。而實際上每一個員工總會為企業帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他值得肯定或認可的優點和長處。否則也不可能將他招聘進入企業。一味地全盤否定，否定的不僅是員工本人，還有以前作出的整個招聘任用決策體系。故此對於被淘汰的員工不宜全盤予以否定。4、摻入主管個人恩怨。
不少主管在辭退員工時往往易於摻入個人恩怨和好惡。這樣本來屬於員工違反公司規定的行為變成得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據缺少必要說服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。5、淘汰比例失當。
在業務重組中有些企業會一次性作出大量淘汰原有員工行為。這樣易於對原有團隊造成巨大沖擊，影響其穩定性，影響士氣和生產力。6、以罰代管。
在不少主管的意識中，淘汰員工是種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工同時，並未對留存員工作出必要說明和解釋。這樣一方面造成管理簡單化難以服從，同時也讓其他員工產生不必要的猜測，不易穩定員工隊伍。7、耽於爭論細節。
不少主管在淘汰員工時往往與員工糾纏於一些違規違紀過程的細節。在掌握事實或數據中有可能不夠充分或完善情況下，易於讓對方抓到一些說錯或說漏地方進行反駁。這樣容易導致員工對整個淘汰行為不認同。因此在處理淘汰員工時應盡量避免討論細節問題，而只是強調整個結果即可。8、激化矛盾。
有些主管在淘汰員工時由於把握分寸不足，引發對方反抗，激化矛盾引發勞資糾紛。
五、處理淘汰員工時應注意的技巧：1、堅持原則：在淘汰員工時主管應做到堅持原則，該淘汰員工決不心慈手軟，姑息遷就。否則難以樹立足夠威信，令全體員工信服。2、掌握一定靈活性：在淘汰員工時應明確淘汰行為是對事不對人，切勿進行人身攻擊。對於被淘汰員工，如有一些實際困難和要求，主管在公司允許前提下可盡量滿足對方，以爭取對方對淘汰行動的配合，如為員工開具相應離職證明，讓員工體面辦理相應離職手續等。3、積極疏導，以求客觀公正：對被淘汰員工應盡量引導對方，讓對方能盡快從被淘汰失敗挫折陰影中走出來。在疏導中盡量維護對方自尊心，建立對方自信，鼓勵對方轉挫折為機會，盡快投入新工作。4、避免激化矛盾，產生對立情緒：員工在面對被淘汰挫折時如對公司產生對立情緒，易產生報復和攻擊行為。因此主管應盡量強調淘汰行為客觀性，同時耐心傾聽對方渲泄抱怨和不滿，對對方的抱怨和不滿不作任何評論。待對方發泄完畢再體面結束淘汰行為談話。
『叄』 員工淘汰機制怎麼做
一般可以按照不同品牌設定一個銷售計劃，完不成的就可以調整崗位，超過銷售計劃的給於一定比例提成。
『肆』 如何建立有效的員工淘汰機制
1 問題的提出 員工流失分為主動流失和被動流失兩種，從理論上講，保持一定的員工流失率有利於提高企業的活力，這里所指的是主動流失率也就是企業經過有效的機制把不合格的員工淘汰，在國外的很多知名企業中，有相當部分的企業都實行了「末位淘汰制」，該制度前幾年已經被國內的部分企業所採用，如海爾、聯想、華為等知名企業，但對於企業是否應該採取「末位淘汰制」，學術界一直爭論不休，筆者認為，我們關注的焦點不應該集中在「淘汰」二字，而是在「末位」二字。如何把真正的「末位」員工剔除出來？到底是從員工的工作質量、工作態度、個人品德、交際能力還是其他方面進行衡量？由誰來評價？如何才能做到公正合理？這些問題都是我們需要探討的。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的，關鍵是如何做到「有效」，把不符合企業要求的員工進行淘汰，這才是我們應該真正關心的。在企業內部同樣應該引入「優勝劣汰」的機制，從而達到提高企業競爭力的效果。 2 建立有效員工淘汰機制的前提條件 企業要建立有效的員工淘汰機制，必須要具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麼「淘汰機制」很可能會留於形式，甚至起反作用——把優秀員工淘汰，留下平庸的員工。筆者認為要建立有效的員工淘汰機制必須要具有以下前提條件： 2.1 具有吸引力的薪酬福利體系 建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內部和外部人才的核心因素，也是企業實行淘汰機制的前提之一。我國企業可以參考國外企業實行「全面薪酬戰略」，即公司將支付給雇員的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類，「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。也就是為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權等長期激勵薪酬；還包括「內在的薪酬」，是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如給員工提供完成工作的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，升職的機會，良好的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。 外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施內外相結合的「全面薪酬戰略」，是吸引人才也是留住人才的關鍵因素，同時也是實行員工淘汰機制的重要前提條件。 2.2 有效的績效管理體系 績效考核是一個完整的系統，對績效長期落後的員工進行淘汰，對績效優秀的員工加以獎勵，是保持企業活力，留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵一環。要保證「淘汰機制」的有效性，績效考核必須要具備以下特點： 2.2.1 對企業的高、中、低層員工應有不同的考核體系。高層應注重與公司總體績效掛鉤，中層應偏重本部門績效的考核，低層應偏重工作本身的考核。 2.2.2 考核程序上一般自上而下，層層逐級考核，不宜採用360度考核。 2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，盡量用客觀的、可衡量的標准進行評價，避免主觀臆斷和個人感情色彩。。 2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。 2.2.5 在整個考核過程中，考核者和被考核者要充分開展績效面談，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。 2.2.6 績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。 2.3 健全的人才測評系統 企業管理者應該清楚，員工之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，企業在確定被淘汰員工時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過人才測評系統對員工能力的進行評估和考察，進一步確認導致員工工作業績不好的具體原因，根據測評情況採取不同的措施。 2.4 「公開公平」的企業文化氛圍 「公開公平」的企業文化氛圍，是企業實行員工淘汰機制的基石。企業文化是企業經營過程中不斷沉澱形成的，它不是公司提倡的一種口號，而是大部分員工，特別是中高層管理人員的共同價值觀。准備採用員工淘汰制度的企業，必須要考慮本企業是否具有「公開公平」的文化，如果不具備這個基礎，恐怕淘汰制度會流於形式，甚至會產生很多負面影響。 3 員工淘汰機制的建立 3.1 員工試用期階段的淘汰 新進員工，通常都有試用階段，筆者主張採取高淘汰率的方式來篩選員工，淘汰率的高低，應視乎企業的特點進行制定，通常來說，對人才吸引力較高的企業，其淘汰率應該設高一些；對人才吸引力較差的公司則可以考慮降低新員工的淘汰率。假如我們設定30％的淘汰率，那麼，公司如果要招聘7個職位，那麼人力資源部應該考慮引進10個新員工，在試用期滿的時候，首先新員工的直接上司應該作出員工的工作評價，如果一些比較容易考核的職位，我們可以考慮用試用期間的業績及上司的意見綜合考慮新員工的去留。如果是一些技術性較強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，再綜合上司的意見後，由人力資源部決定新員工的去留。經過這種高淘汰方式的篩選，公司可以把適合本企業文化，同時能力較好的員工留在企業。 3.2 在職員工的淘汰 企業在確定淘汰對象時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼？如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換、降職、等方式進行處理；如果員工的工作態度比較積極，同時對於現有工作也比較有興趣的情況下，企業可以考慮培訓的方式，不過首先應該把員工轉為試用工，工資和待遇相應降低，並針對員工在工作中比較薄弱的技能進行培訓以提升其工作能力，經過一段時間後在考慮上崗；如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以採取淘汰的方式。 4 結論不合格的員工在企業內部所起到的負面作用是比較大的，通常來說他會把對企業的抱怨、不良的工作態度在企業內部進行傳播，影響周圍的同事，所以企業建立一套員工淘汰機制是非常必要的，但是，淘汰員工要根據企業自身的特點選擇比較適合的方式，建立人才測評和績效考核等企業內部的管理制度是篩選出不合格員工的科學方法，具體情況具體處理。 [2]劉昱.績效考核中末位淘汰制的適用性.中國人力資源開發.2003年第10期.
『伍』 國企如何建立員工退出機制
國有公司員工退出機制缺失的問題，就是沒有把員工退出管理納入正常的人力資源師管理系統，導致員工能進不能出，管理人員能上不能下，員工隊伍缺乏危機意識和競爭意識，各項管理制度難以發揮應有的功效，出現很多弊病，如考核流於形式，考核結果與職位調整、薪資調整不掛鉤，職責與報酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問題。國有公司要實現可持續發展，就必須對公司人員隊伍進行整體優化。 國企人員退出的主要途徑 當前，國有公司人員退出主要有以下幾種途徑：◆協議解除勞動合同（或稱買斷工齡）。根據協商自願的原則，職工退出工作崗位，解除與公司的勞動關系，公司根據員工工作年限支付絕對的補償金。◆主輔分離、改制分流。公司將非主業資產、閑置資產和關、停或破產公司的有效資產改制為面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，員工與公司解除勞動合同，取得部分改制資產作為補償，成為新公司的股東。◆提前退休計劃。員工取得絕對的經濟補償，提前退出工作崗位，享受退休待遇。◆改革勞動用工關系。公司將賓館、飯店等服務行業的員工轉變為社會化勞務用工，通過支付絕對的經濟補償解除與員工的勞務關系。◆分離公司轉辦社會職能。公司將所承擔的社會職能，如學校、醫院、社區， 資產和人員全部移交給地方政府，實現員工的身份轉變。◆人員退出。公司利用勞動合同管理手段，對違規違紀的員工作出對應的處罰。性質和情節嚴重者依法解除勞動合同，予以退出。 建立退出機制要點 公司人員退出機制的建立須從公司發展戰略的高度來開展工作，確立公司人才退出標准、強化理念的整合和疏導、開展有效的績效考核、制定嚴密規范的實施程序、開辟寬闊的職業通道、營造良性的公司文化，這些工作都與人員退出機制的建立密切相關。◆確立公司人才退出標准和程序，並在招聘時向新員工介紹這些政策。這一環節的主要目的是為公司以後執行人才退出政策疏通渠道。因為公司招聘到的都是接受這一政策的人員，這樣就避免了將來在實施退出政策時，遇到員工方面的阻撓和勞資糾紛。◆強化理念的整合和疏導。公司的人員只要流動起來，才能像江河湖溪一樣煥發勃勃生機，使公司保持活力，增強創新才能。◆公平、公開的績效考核，並根據員工的考核結果做好人才退出的緩沖工作。這一環節如果做得好，就能夠從退出機制中獲益，如果做得不好，不但不會起到應有的作用，而且還會影響員工士氣和忠誠感。◆制定嚴密規范的實施程序。人員退出無論是對公司還是對員工，都是很敏感的一件事情，因此，許多公司為了避免這種尷尬的局面，把人員退出這一環節做得很隱蔽，有時間一個員工從被告知到離開公司只要3~4個小時；有些公司甚至在員工離開之際扣發工資獎金。據調查，一個被退出的員工可能會把這種負面信息傳遞給致少25個以上的人，而每一個被傳遞的人又會繼續傳播。這樣管理給公司造成的形象損失是無法估量的。因此，人性化和柔性化的人員退出操作是一個公司管理成熟的標志。◆開辟寬泛的職業通道，以寬泛的職業發展道路留住需要的人才。如果公司中的員工只能進不能出、能升不能降，所以員工的職業通道將非常狹窄。沒有人才退出機制，部分才能、績效低下的員工始終占據某些職位，而才能較高的員工卻沒有機會接觸這些職位，不能發揮他們的優勢，這勢必造成公司效率低下、人力資源師浪費。◆建設優秀的公司文化，在公司內部營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。人員退出機制使員工處於流動狀態，如果績效不佳，就面臨著降職、降薪、調崗甚至人員退出的危機，這就使員工不斷地為實現高績效而努力，並保持較高的工作士氣。 退出機制的支持系統建設 人員退出機製作為人力資源師管理系統的一個環節，與人力資源師管理其他活動密切相關，所以需要考慮退出機制的各種相關支持機制的建設，這些相關支持機制包括：◆人才流入機制建設。員工流入環節是公司人力資源師形成環節，是由招聘、篩選、錄用以及員工的早期社會化過程所組成的。有效的人力資源師需求預測既能為公司找到真正需要的人才，同時又能有效抑制員工流動和退出帶來的成本損耗。◆績效考核機制和激勵約束機制建設。無論是獎懲、激活沉澱層、崗位調動、降職，還是人員退出，績效考核結果都是最重要的標准，所以設計和建設科學的人員退出機制對績效考核結果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，許多公司都使用員工末位淘汰制，基本上是以績效考核機制為標準的。績效考核總是和激勵機制整合利用、激勵與約束機制一起引導員工朝著公司成功的方向行進，形成良性循環系統。同時，兩者良好的整合設計還能夠有效地控制員工的自願退出——「跳槽」 ，因為很大一部分員工離開公司都是因為公司缺乏有效的激勵機制。◆人才培訓機制和儲備計劃。通過分析累積考核結果記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，分析問題的原因並採取對應的人力資源師措施。對於才能不足的，可通過組織有針對性的培訓，開發員工潛力，提高其工作才能。通過嚴格的考核，仍不能適應工作的員工，才被置換到外部勞動力市場，即人員退出。所以，公司的培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。同時，為了避免關鍵崗位人才退出後，公司找不到勝任者而遭受損失，公司須有持久發展的人才戰略眼光，設計公司的繼任計劃。加強內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范關鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。◆公司文化建設。從聯想集團人員退出引起的風波咱們發現，文化的沖突是最尖銳的。退出機制的設立必須以文化先行，起初讓員工轉變觀念，在思想上認同退出機制，從而為退出機制建設鋪平道路。 人員退出的途徑有很多條，國有公司要根據自身的情況選擇或組合適合自己的途徑，同時還要綜合國家政策、法律法規和公司內部實際情況，以免走入誤區。