Ⅰ 如何管理儲備人才
hehe 方安不是沒有，如果我要是說了一大堆的話你不去采吶？你可能會說我是個放屁的！管理你剛才說的只是其1．你所提的問題已經關繫到你今後企業的發展．通俗的說也是一次失敗！抓住員工的心是帶動企業的一個重要的環節，而你卻會在這個環節里出了差錯！（我個人認為）當然人有時候會有失敗的一面！很多事情你必須要換喊位子來思考一下！比如：按我是你員工來算我在你企業里幹了1年或1年半親眼目睹了你的發展！還記的水往高處流嗎＝＝＝＝＝＝人總是有目標的！不過我不太了解你的企業！但是在這里我是說不清楚的不過我可以提個醒你可參考！
1.精神和物質的鼓勵來迫使其留下（自己考慮你回明白的）
2.關心和照顧.
3.加強對黨員幹部的管理（有時你會忽略了著個小問題）
4.提高自己的生產力（你自己的企業）
當然還有很多......我說過在這里我是說不清楚的因為你的問題提的很好，如果我要回答的話要回答很多希望你自己對員工分配上多考慮一下
回答者：hyf4969200 - 試用期 一級 6-25 08:38
要是我在你的企業里，我同樣呆不下去，太不體諒員工的感受....
我所說的意思並不是，剛出來的學生眼高手低.....先問問你自己吧....管理崗位選拔有多少個名額......佔30個的多少......？這些你都需要考慮......
其實我沒有理由在這里指點你的是是非非...就是給你點建議吧....將來的企業挑戰........你很可能會倒閉......最好深做反省........這很重要...
回答者：liubo5109 - 初入江湖 二級 6-26 13:11
一個企業要想留住人，薪資福利是一個砝碼，因為它是比較直接也是比較實用的。
但要留住優秀人才的話，關鍵是企業要營造一個好的企業文化及品牌形象，特別是對一些有了職業生涯規劃而又比較注重個人提升的有志之士來說，只有讓它看到公司的希望與願景，以身為您公司的員工為榮，那麼這時侯你想攆他走都難了。
至於那些沒耐心等的人，走了就算了不用惋惜，至於留下來的無崗位可安置的話也不要緊，就讓他們在生產線上繼續待著就行了，當然也要通過些激勵手段讓他們看到希望，這種人如果能穩定下來，基本上對公司的忠誠度都比較高。
回答者：只想你會意04 - 助理 三級 6-26 18:01
一般人我不告訴他
回答者：家秋明石刀魚 - 秀才 三級 6-26 19:18
企業一定要有完善有效的競爭機制和激勵措施來配套人才的儲備，否則可能會造成人才的二次流失。特別對於高級人才，高薪雖然有一定的吸引力，但他們往往具有高度的內在工作動機，一旦被「閑置」起來，就會產生「懷才不遇」之感，要麼從此消沉而自暴自棄，要麼立馬走人。這樣的情況一旦發生，「儲備」的目的就無法實現了。但既然是「儲備」，有一段或長或短的等待期自然難免，因此建議企業要充分利用這段時間，根據企業戰略發展的需要，特別制定針對儲備目標的培訓計劃，對儲備人才進行系統的崗位培訓，幫助他們無論在技能、還是崗位操守上都能提高一步，使得他們更符合企業發展的需求；同時要「捨得」把他們放到基層去，讓他們熟悉各個崗位的具體情況，讓他們的技能、意志都得到磨煉，積累起經驗，以便今後在重要崗位上能夠做出科學合理的決策。至於儲備人才對原在職人員產生競爭壓力是自然的事情，甚至在有些企業中，「儲備」與「在職」之間會產生矛盾，這些問題解決不好定會影響到企業的正常運作。
因此HR部門一定要正視這一問題，提出合理的解決問題方法。如無論是對「在職」和「儲備」，都要建立基於績效的考核機制；對原在職人員要經常保持溝通，了解他們的需求，讓他們感覺到自己也是企業不可少的一分子，增強歸屬感，同時也提供培訓的機會，讓他們明白只要努力，只要不斷強化自身的能力，機會同樣也是存在的，這樣，壓力就能變為動力；當然，對於儲備人才，一定要防止他們恃才傲物，要注意培養他們的團隊精神，讓他們明白個人的力量只有融入集體之中，只有當集體中的每個人都認同你的能力時，你個人的職業生涯夢想才能實現。
回答者：薛白_ - 同進士出身 六級 6-26 19:57
http://www.qalex.com/peixun/peixun.htm這里就有一個人才儲備的專欄的~~~值得參考的~~
回答者：阿力士Apple - 助理 三級 6-27 16:16
如果想留住他們，首先要讓他們看到希望，尤其是讓那些你們認為對你們很有價值的人抱有希望。
具體的措施有很多，誠如上面說的一些，但建議你考慮如下：
1。先想：既然你們是按照企業的發展來招學生的，那麼按照道理這些學生，或者部分足夠優秀的學生都應該有一定的安排（這是前提，是你們制定招聘方案的前提）。那麼，你應該好好想想，到底這些機會和職位在哪？什麼時候可以空缺？
2。做計劃：兩方面的計劃——人的計劃：區分和分析這些學生，研究特點和能力差異；職位填補計劃：按照考慮到的職位空缺，結合現有的人員，計劃哪些人適合什麼崗位，什麼時候到崗
3。員工溝通：先找那些你認為有價值的學生，溝通下一步的安排和發展思路，讓他們看到希望，而且是最近的將來可以獲得的希望，是符合他們特點和願望的希望。有可能這個希望不能馬上實現（現在是淡季），但1個月後，3個月後就能夠實現。
4。內部溝通：還有，你需要和將來使用這些學生的管理人員溝通，讓他們看到這些學生的特長和特點，讓他們在學生未上崗之前就有思想准備。
當然，上面諸位提到的其他內容還可以結合使用，那就看你的功夫了。
回答者：recksheng - 試用期 一級 6-27 20:43
一個會拿200分在網路知道上爭取這種解決方案的企業如果能把這樣的問題處理好就怪了。而且凡是在這里你得到的方案也都不可能是好用的。還是我來教給你怎麼做吧：請一個高明的HR Manager，讓他/她能得到行使權。就都解決了。
回答者：Arthurwang1 - 千總 四級 6-28 23:07
老師好多啊，我也是個初學者，參加工作兩年了，經驗不是很豐富，以我個人得看法是：
1:先從自身利益考慮下，也就是換位思考，也許就會知道其中的答案，解決的辦法也會想出點，看法也會不同。
2:再就是企業內部領導對員工的態度，是好是壞，員工自己也會看的出來，待遇等方面，一個好的工作環境總會留住一部分好的人才。
3:再就是要抓住員工的心態，分析他們，多溝通是了解一個人最好的辦法吧，領導不要擺架子，最好以朋友進行了解，再怎麼說 員工對領導層的人物都會防備，不象平常那樣自由，溝通是了解的人的橋梁嗎。
以上我說的，只是我個人的看法，也是我自己的點小經驗，還請老師們多多指點啊！呵呵
回答者：xyq699311 - 試用期 一級 7-3 10:38
承諾兌現了沒有？招的是管理儲備人才，有合適的崗位人家才能從事管理或者較好的職位，沒有合適或者空缺的，人家就要繼續當工人，要當多久？別人的能力和志向不是在車間工人身上，人家他的將來的期望職位，好傢伙，三個月過了，你說沒有空缺職位，人家心理落差太大。
如果你人事經理在這里問的話，我肯定說你是最差勁的人事經理。要是老闆的話，你公司很難留住人。
Ⅱ 該如何做好人才儲備
人才儲備必須要具備幾個條件：具有長遠發展目標規劃和管理能力的領導，具有留住人才的資金（很多時候人才追求利益分配合理），具有發展潛力的動力（血液很重要）。
Ⅲ 如何進行人才儲備
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
Ⅳ 想建立人才池，把這些人才儲備起來，可以從哪些方面著
一、需要進行人才需求預測。預測可從兩方面著手：1、與企業高層充分溝通，了解公司發展戰略方向，及可預計的未來，企業可能面臨的經營變化及相應的人員需求狀況；2、分析企業以往的離職規律，包括離職率的時間規律、離職原因等要素，對企業未來的人員流動做出預測。
二、需要針對企業的業務特點和經營狀況，確定人才池的主要儲備目標崗位和人才類型：
1、儲備崗位重點可考慮以下三類：1）企業的關鍵崗位；2）人員流動量大的崗位3）不可替代性大的崗位。
2、儲備人才的類型來劃分，可分為以下幾類：1）接班人；2）可替代人員；3）臨時性輔助人員
三、人才池儲備人才隊伍建設主要通過以下幾種途徑著手：
1.直接招募應屆生及略低於崗位實際需求的員工，作為輔助人員培養。
2.實施輪崗，以實際工作經歷，使員工不斷熟悉更多崗位的業務，造成公司內部一人能承擔多崗業務的態勢。
3.基於交叉業務的培訓。雖不直接展開輪崗，但可以組織相近崗位間的有效交流，進而集中組織相近崗位業務的培訓，使部分員工切實掌握多崗位業務。
4.基於職業發展的培訓。不斷以更高階層的能力目標設置相關員工的培訓課程，使其逐步成長為可勝任更高階層職位的高素質儲備人才。
四、建立人才池還應著力於建設人才信息管理資料庫。
Ⅳ 如何進行戰略性人才儲備
1.診斷
所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。
2.為企業發展戰略服務
戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。
戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。
在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
3.骨幹人才的儲備是核心
人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.冗員造成人浮於事，工作效率下降；3.因人員缺乏發展機會造成的人才流失。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，第三項成本則會因為企業發展產生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程。因此，骨幹人才的獲得在時間上的滯後性會造成很大的機會成本。企業要在兩種成本之間進行權衡。
骨幹人才是指擁有較高的專業技術和技能，或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨幹人才便可以頂上去，不至於出現發展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。
4.儲備途徑
1）內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2）招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。
3）培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
Ⅵ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法：第一步，人才盤點根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。第三步，建立人才任職資格體系為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第四步，人才職業生涯規劃人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。第五步，建立人才測評系統人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。第六步，建立人才梯隊資源庫通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。第八步，人才梯隊建設管理人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
Ⅶ 「選拔縣城5個集中安置點社區 「兩委」班子儲備人選」待遇怎麼樣，有上升空間，嗎急求回答，謝謝！
選拔縣城五個集中安置點社區兩位班子儲備人選待遇怎麼樣？當然不錯呀，並且有很大上升空間。
Ⅷ 人才儲備通過什麼方式進行
轉載以下資料供參考
人才儲備途徑
1．內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2．招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。
3．培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
Ⅸ 人才戰略：如何儲備管理人才
需要投入精力和熱情，但這的確值得。
實際上，每個企業內部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企業上層》的作者羅伯特說過：「大多數經營者抱怨缺乏人才，所以到外面招人進來占據關鍵職位。這是胡說八道！我採用的是『50%原則』。在公司內部找一個有成功記錄（在任何領域）、有心做這份工作的人，如果他符合50%的條件，就把這個工作交給他。」
可以說，每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。筆者建議———關於內部選材，主要要做好以下三條：
1、從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
2、從應急到儲備的轉變
面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決「先有人才後有業務還是先有業務後有人才」的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
3、從外聘到內聘的轉變
很多企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。
Ⅹ 如何進行人才儲備
轉載以下資料供參考
如何進行人才儲備
1．內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2．招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。
3．培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。