『壹』 如何加強科室學科建設和人才梯隊建設
某位企業家朋友的話語或許能道出這個老闆群體的整體憂慮：「對外招聘是一個快速而且行之有效的方法，空降兵到來後，其管理風格能否與企業氛圍相適應，在短期內很難看出來，而企業沒有太多時間可以走彎路。」
對於公司的發展，除了必不可少的資金支持之外，智力的支持也必不可少。
隨著經濟的發展，企業融資已經不再是難事，只要企業手中的項目足夠吸引人，大批風投資金就會一涌而至。但相較於資金問題，人才的儲備就並非易事。
這種擔憂，是目前中小民營企業家普遍的思想意識。對他們而言，內部培養人才是一條行之有效的路子。在這種情況下，人才梯隊建設就顯得很有必要。
所謂人才梯隊建設，就是未雨綢繆地培養該各種接班人，也就是做好人才儲備，當一些人才變動後能及時補充上去和頂替上去，同時這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上高低有致一樣，因此稱作梯隊建設。這種人才培養模式，能夠有效避免因為人才外流或者大規模擴張而導致的人才斷層。
在現階段，也有許多企業都在堅持按照梯隊建設的標准來培養人才，但往往會走入誤區，不得其所
第二種誤區，則來自於普遍的「領導提拔」。
通常企業人才的選拔依賴於上級領導的印象，而喪失公開、公正、公平的概念，而且領導的目光難免會固定在某個范圍，不能全面評價，如此一來就有可能出現「千里馬」長期埋沒的現象。
接下來，部門經理根據條件對員工進行考察，並理清計劃培養人數量及時間，發現有符合梯隊建設的人員，上報人力資源部備案。人力資源部填寫備案，並及時與成員溝通其自己的興趣方向，優勢及劣勢，確定未來發展方向。
表現最為突出的，就是目前「儲備人才」的概念。只有在原有崗位的人獲得晉升之後，現有確定的補充人才才有機會晉升，這樣的人才儲備就變成了「人盯人」的怪圈。一旦後備人才遲遲得不到提拔，會認為是上級在刻意打壓，給公司整體人才建設機制埋下禍根。另外這種後備人才計劃范圍過小、目標性過於明顯，一旦某人被定為後備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。
企業一定要有一個專業的人力資源部門來做這件事。在大體框架確定後，將該制度在公司內部宣講，告知全體人員工作參與競聘，形成競爭機制；同時讓部門負責人充分理解並支持和配合，將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
『貳』 如何加強後備人才梯隊建設
越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘而忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多問題：一方面從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失，同時由於企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面對於內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對於人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部後備人才梯隊管理機制勢在必行。
後備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立後備人才梯隊管理機制提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上有計劃、有步驟地對後備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。
企業後備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目標不同導致了人才需求的差異。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平的競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。
企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力實現個人職位提升。一般地企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。應分析企業目前人才現狀，未來人才需求並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。
『叄』 怎樣做企業人才梯隊建設
對於後備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：1職業發展規劃，人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。輪崗，後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。2推行導師制，導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。3培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正。4考核與約束，公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。對於多元化發展的集團來講，對後備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基於多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基於集團橫向戰略的，人才梯隊和後備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、後備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基於投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的後備隊伍，確保管理層的連續性，並縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。
『肆』 如何開展關鍵崗位人才庫和人才梯隊建設
第一步，人才盤點
根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵版崗位制權定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。
第二步，構建勝任力模型
勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。
第三步，建立人才任職資格體系
為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
第四步，人才職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。
第五步，建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。
『伍』 如何加強人才梯隊建設
企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。
（1）職業發展規劃。人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議；
聯想集團在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們在集團內開展了崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。「適才適崗」的管理模式要求對崗位進行分析評估，並量化考核指標，其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時集團通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置，保證適崗。
（2）輪崗。後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉；
聯想在在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合的崗位，通過後來者對前任工作的『揚棄』，保證該崗位得到創新、進步。
（3）推行導師制。導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響；
（4）培訓。在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正；27聯想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內容涵蓋了企業文化、業務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一旦他具有了技術優勢和時間管理能力和協調溝通能力，聯想的舞台就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯想的管理者平均年齡不到40歲。
（5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。
重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。
『陸』 如何加強幹部和人才隊伍建設
人才是最寶貴、最重要的戰略資源。胡錦濤同志指出：「要用事業凝聚人才，用實踐造就人才，用機制激勵人才，用法制保障人才，努力把優秀人才集聚到黨和國家的各項事業中來，形成推動我們事業發展的強大人才隊伍。」 這一精闢論述，為我們進一步做好新形勢下的人才工作，加強人才隊伍建設指明了方向。
黨的十八大報告強調：「堅持黨管人才原則，把各方面優秀人才集聚到黨和國家事業中來。廣開進賢之路，廣納天下英才，是保證黨和人民事業發展的根本之舉。要尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，加快確立人才優先發展戰略布局，造就規模宏大、素質優良的人才隊伍，推動我國由人才大國邁向人才強國。」所謂人才，是指具有一定專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人。人才是人力資源中能力和素質較高的勞動者。具體到一個事業單位，人才就是指那些具有德才兼備、年富力強、高學歷高職稱、有開拓創新精神，能夠勝任崗位能力要求，進行創造性勞動並對事業單位發展作出貢獻的人，包括管理人才、技能人才和政工人才。
高素質的幹部人才隊伍建設是事業單位的核心力量，是促進事業單位兩個文明建設，順利實現社會主義現代化建設的歷史需求。民間有諺語這樣說道：「兵熊熊一個，將熊熊一窩。」「一頭獅子帶領一群綿羊可以打敗一頭綿羊帶領的一群獅子。」兩次世界大戰中，美國等西方大國把搶奪各國高端人才放在第一位，我國大量的科技人才都是在那個時期流入海外的。換句話說，美國能夠成為世界霸主，在很大程度上依賴各國的科技人才。由此可見，誰擁有了人才，誰就擁有了取勝的保證。就一個事業單位而言，有了高素質的幹部人才隊伍就有了各項工作順利開展的競爭力，就有了滿足新時期發展需要的保證。
當然，事業單位幹部人才隊伍建設，首先是人，他們的能力不是與生俱來的，更多的是靠後天的培養、學習、實踐等環節，經過一個漫長的過程才能成長。事業單位的人才發展要緊緊圍繞科教興國戰略，適應事業單位管理體制改革的要求，以推行聘用制度和崗位管理制度為重點，逐步建立適應事業單位特點的人事管理體制，形成有利於優秀人才成長和發揮作用的用人機制和重實績、重貢獻的分配機制，建設高素質、凝心聚力的科學技術幹部人才隊伍。
一、當前事業單位幹部人才隊伍建設存在的問題
1，對自身工作的認識不足。有的事業單位幹部在思想上存在著一定程度的「鐵飯碗」觀念，在實際工作中抱著「不做、做不好、做與不做無所謂」的態度；有的工作熱情較高，但基礎知識和經驗較為匱乏，只做表面文章，缺乏實乾的勁頭；還有的幹部具有一定的知識和經驗，但思想觀念較薄弱，又缺乏學習的積極性，就想當然的認為現在的工作不好做；更有甚者是完全有能力做好工作的幹部，但由於歷史原因導致出現「理論不清、地位不明、威信不高、待遇不高」的情況，對工作也是丟上打下的。
2、幹部隊伍建設的穩定性受到挑戰。事業單位的很多工作對幹部有著特殊的要求，不僅綜合工作能力要強，而且要有吃苦的精神和豐富的經驗。這就要求工作人員必須能紮根一線，長期從事這一工作，積累經驗，經受磨練，培養職業觀念，這些條件客觀上要求幹部隊伍建設具有一定的穩定性。但實際工作中，往往是培養的人才因多方面原因很容易流失，這勢必會造成幹部隊伍建設的穩定性受到挑戰。
3，幹部隊伍的整體素質受到事業單位發展的挑戰。多種經營事業單位面臨著市場和機遇的挑戰。如果計劃完不成，將直接影響到整個單位的正常運行和改革發展的前進步伐。因此，幹部隊伍必須肩負起宣傳動員、任務教育、凝聚人心、文化建設等方方面面的工作重任，為本單位的持續快速健康和諧發展提供強有力的思想和組織保證，這一發展形勢無疑給幹部隊伍建設的整體素質提出了挑戰。
二、加強事業單位幹部人才隊伍建設的思考
1、創新人才觀念，樹立科學的人才觀。第一、人才資源是第一資源，人才優勢是最大優勢。這就要求單位領導幹部務必從全局和戰略的高度，充分認識「人才資源是第一資源」科學理論的精神實質，並自覺地用以指導工作實踐。第二、科學的掌握本單位人才標準是加強幹部人才隊伍建設的基點。人才標准過高過窄，都會挫傷人們的成才願望。科學的人才觀堅持以開放的、全面的、辯證的觀點看人才，認為只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為本單位做出積極貢獻，都是單位需要的人才。第三、科學人才觀在識別和評價人才上堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的重要標准，不唯身份、不唯資歷，在人才隊伍中營造一種奮發向上、見賢思齊的良好導向，樹立人人都可成才的觀念，營造鼓勵人才幹事業、支持人才幹成事業、幫助人才幹好事業的工作環境，形成人盡其才、才盡其用，人才輩出的局面。
2、制定符合事業單位實際，切實可行的人才培養規劃。規劃是對整體性、長期性、基本性問題設計的整套行動方案。事業單位必須要把人才培養規劃納入單位整體發展布局之中，結合本單位實際狀況有針對性地制定人才培養短期或中長期規劃，大力實施人才戰略，根據崗位需求，有所側重，並在人力、物力、財力上保證人才培養的需求。「麻雀雖小，五臟俱全」，事業單位的每個崗位都需要有一個人才培養、人才使用、人才儲備問題，人才培養規劃制定後就要堅定不移地抓好實施。
科學的人才培養規劃，切實可行的實施措施，才能保證事業單位人才輩出，生機勃勃，從而保證單位發展穩定推進，發展潛力和發展後勁、發展活力不斷增強。
3、選准人才培養的對象和目標。「千軍易得，一將難求」，「十年樹木，百年樹人」，這都說明人才培養的不易與艱難。人才的成長是一個漫長的過程，需要投入一定的資金和心血，所以選准培養對象，明確培養目標尤為重要。在幹部人才隊伍培養上要注重培養那些政治素質高、職業道德好、發展潛力大的優秀人物，將他們列為重點培養對象，委以重任，加強培養。「人非聖賢，孰能無過」。在人才培養上要徹底轉變「求全責備」，「論資排輩」，「不放心，不敢用」，「教會徒弟，餓死師傅」等陳舊保守觀念，樹立良好的人才觀，用人不疑，疑人不用。要重點培養那些重品德、懂技術、會工作、善吃苦的復合型人才，堅持任人唯賢、德才兼備的原則，變「相馬」為「賽馬」。以「三看三選」保障擇優選才，即看學歷不惟學歷，選會乾的；看資歷不惟資歷，選能乾的；看人品不講關系，選會乾的。惟此才能把人才選准用准，使上者服眾，下者服氣。
4、不斷改進和豐富人才培養方法。事業單位要在全員培養、廣種薄收的基礎上，根據本單位的實際，側重培養一批德才兼備、年富力強、有開拓創新精神的優秀幹部人才，不斷改進培養方法，豐富培養內容，為人才成長創造良好條件。通過交任務、壓擔子、定目標、要成績的辦法促進優秀人才盡快成長。有計劃地選派培養對象交流學習，在實踐中不斷健全和完善培養措施，根據崗位要求對口配置人員，擇長選人，擇長而用，讓每個工作人員都能樹立危機意識、學習意識和競爭意識，增強提高自身素質和工作能力的主動性和積極性，確保人盡其用，才盡其用，為人才提供施展才華的舞台，讓想幹事的人有事干，讓能幹事的人干成事。
5、建立健全團隊意識教育機制。俗話講「一個籬笆三個樁」，說的就是團隊精神，團隊精神是加強人才隊伍建設的不竭動力。加強團隊建設，在一定程度上也促進人才隊伍建設，對人才實施團隊思想教育，讓他們在工作中樹立群策群力的觀念，在生活中互幫互助，這樣可以增強團隊的凝聚力和吸附力。
面對事業單位轉機建制，快步走向社會主義市場經濟的新形勢，事業單位幹部人才隊伍建設刻不容緩，必須大力實施人才戰略，為人才成長鋪平道路，最大限度地調動工作人員與單位發展同呼吸共命運心連心的主動性和積極性，創造出更多的勞動成果和社會效益，促使事業單位幹部人才隊伍進一步適應新形勢和新任務的需要，推動事業單位精神文明建設和物質文明建設的發展。
『柒』 怎樣加強人才隊伍建設
如何加強人才隊伍建設
人才隊伍建設是一項復雜的社會系統工程，內容廣泛，應當做的事情很多，任務十分艱巨．需要長期不懈的努力。我們從實踐中感到，應該進一步下大力氣做好以下幾個方面的工作。
1、在工作內容上，必須牢固地圍繞主體，建設宏大的高素質人才隊伍，培養和吸引高層次的急需人才，加強人才能力建設，提高人才隊伍的整體素質。要以改革創新為動力，在政府轉變職能的同時，盡快從制度、體制、機制上消除影響人才成長和使用的障礙。
2、在工作方法上，必須重點抓好培養、吸引和用好人才三個關鍵環節。通過實現「人」與「事」合理有效結合，使人盡其才、才盡其用，更好地發揮人才效益。
3、必須優化人才環境，搭設幹事創業平台。許多大學畢業生不能正確擇業，長期進不了崗。一些用人單位，強調剛畢業的大學生缺乏穩定性，適應能力差。應當進一步解放思想更新用人觀念，既要抓好基礎教育培養應用型人才，又要從戰略發展需要培養高新技術人才。
4、必須進一步改革用人機制。改變「官本位」、唯身份、唯資歷、唯文憑、唯職稱的用人觀念，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創業、鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。在社會主義市場經濟條件下，不僅要倡導精神鼓勵，而且要建立一套完備的激勵機制。
『捌』 企業如何做好人才梯隊建設
企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。 （1）職業發展規劃。人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議； 聯想集團在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們在集團內開展了崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。「適才適崗」的管理模式要求對崗位進行分析評估，並量化考核指標，其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時集團通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置，保證適崗。 （2）輪崗。後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉； 聯想在在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合的崗位，通過後來者對前任工作的『揚棄』，保證該崗位得到創新、進步。 （3）推行導師制。導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響； （4）培訓。在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正；27聯想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內容涵蓋了企業文化、業務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一旦他具有了技術優勢和時間管理能力和協調溝通能力，聯想的舞台就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯想的管理者平均年齡不到40歲。 （5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。 相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。 重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。
『玖』 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法：第一步，人才盤點根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。第三步，建立人才任職資格體系為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第四步，人才職業生涯規劃人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。第五步，建立人才測評系統人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。第六步，建立人才梯隊資源庫通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。第八步，人才梯隊建設管理人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
『拾』 淺談新形勢下如何加強人才隊伍建設
加強新形勢下人才隊伍建設的思路
思路一：人才來源要遵循優選化。即要堅持以自主培訓和好中選優為主，以適時、適當引進成熟性人才為輔的原則，在原有行之有效的人才培訓形式基礎上，以發展的視角，不斷進行方法、途徑和形式的創新，把著重點放在員工素質提升上，並引入競爭機制，結合「112人才」工程計劃的實施，營造公正、公平、公開，盡職、盡責、盡才的氛圍，堅持選人用人的正確導向，使得想幹事的有機會、能幹事的有舞台、干成事的有地位。通過公開招聘、考試考核、競爭上崗的方式，達到「使用一個人，激勵一群人，培養一批人」的效果。
思路二：人才培養要深度專業化。發電企業是技術密集型企業，生產各環節技術要求較嚴，專業分工較細，企業整體現代化程度較高，人才崗位深度專業化是其鮮明的特點，必須培養一批專業「帶頭人」。因此，要鼓勵和引導那些在關鍵崗位工作了十幾年的技術管理人員，承擔起技術帶頭人重擔，言傳身教，培養新人，並激勵他們在所從事的專業領域內進行深入研究創造，不斷積累經驗，提高專業知識水平，大膽進行技術革新和技術創造，以降低生產成本，提高生產效率，實現技術資源與崗位專業需要的最佳配置。
思路三：人才儲備要突出前瞻化。隨著集團公司調整「四大結構」，發展「七大板塊」，對人才需求多樣化、專業化、高端化趨勢越來越明顯。不僅需要專業技術、生產技能人才，更需要懂管理、善策劃、會經營的經營管理人才，這就要求在人才培養上和人才引進上具有超前意識，立足企業實際，按照專業相近、能力適合的原則，把有開發潛力的人員安置到相應崗位，通過實踐鍛煉、專業技能培訓等多種方式，使他們盡快進入角色，適應新崗位需要，並保持崗位工作的穩定性與連續性。
思路四：人才評價要標准效益化。電力生產屬於分工精細、崗位關聯緊密的行業，員工只有分工差異，沒有貴賤之別，不論從事何種具體職業，只要員工盡職盡責，完成好本崗位工作任務，都能成才，都是企業需要的人才。為此，在識才上，要不唯學歷、不唯資歷、注重能力。在用人上，倡導「德為前提，能為本位，競爭上崗，績效評優」，打造人盡其才的企業環境，努力做到吸引人才，淘汰庸才，用活人才。人才評價標準的效益化，一方面要准確、客觀地評價人才，避免人才評價的主觀性、盲目性、隨意性；另一方面要充分調動員工的主動性、積極性和創造性，促使他們積極努力工作，以人才價值的最大化促進企業效益的最大化。