Ⅰ 什麼是人才儲備計劃啊
人才儲備計劃即為了企業的長遠發展戰略，在准確把握企業的戰略目標和人力資源規劃後，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，並實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略的規劃。
人才儲備計劃需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得競爭優勢。
人才儲備具有以下三個特徵：
1.擁有不用的人才
與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。
2.擁有人才是為了在未來使用
3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的
由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定儲備的人才將來一定有作用。
所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。
Ⅱ 什麼是人才儲備
人才儲備計劃即為了企業的長遠發展戰略，在准確把握企業的戰略目標和人力資源規劃後，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，並實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略的規劃。
人才儲備計劃需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得競爭優勢。
人才儲備具有以下三個特徵：
1.擁有不用的人才
與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。
2.擁有人才是為了在未來使用
3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的
由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定儲備的人才將來一定有作用。
所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。
Ⅲ 人才戰略：如何儲備管理人才
需要投入精力和熱情，但這的確值得。
實際上，每個企業內部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企業上層》的作者羅伯特說過：「大多數經營者抱怨缺乏人才，所以到外面招人進來占據關鍵職位。這是胡說八道！我採用的是『50%原則』。在公司內部找一個有成功記錄（在任何領域）、有心做這份工作的人，如果他符合50%的條件，就把這個工作交給他。」
可以說，每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。筆者建議———關於內部選材，主要要做好以下三條：
1、從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
2、從應急到儲備的轉變
面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決「先有人才後有業務還是先有業務後有人才」的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
3、從外聘到內聘的轉變
很多企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。
Ⅳ 如何進行戰略性人才儲備
1.診斷
所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。
2.為企業發展戰略服務
戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。
戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。
在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
3.骨幹人才的儲備是核心
人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.冗員造成人浮於事，工作效率下降；3.因人員缺乏發展機會造成的人才流失。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，第三項成本則會因為企業發展產生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程。因此，骨幹人才的獲得在時間上的滯後性會造成很大的機會成本。企業要在兩種成本之間進行權衡。
骨幹人才是指擁有較高的專業技術和技能，或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨幹人才便可以頂上去，不至於出現發展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。
4.儲備途徑
1）內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2）招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。
3）培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
Ⅳ 潛人才的潛人才學經歷三個階段
人才學誕生30年來，潛人才學的孕育、誕生和發展大體經歷了三個階段：
（一）第一階段：1979—1988年
1979年，新時期人才學在中國誕生。從1979年發表的人才學論文到1983年以來陸續出版的早期人才學專著，開始接觸潛人才現象、潛人才概念及潛人才開發。這一時期，專門論述潛人才的論文並不多見。一些人才學專著，僅用很少的篇幅論及潛人才及潛人才問題。如，1979年第9期《人民教育》所發表的王通訊和雷禎孝寫的新時期人才學的開山之作《試論人才成功的內在因素》中「學竹筍破土而出」一節，雖未用「潛人才」的概念，卻用大量事例揭示了潛人才現象。1983年4月，彭文晉編著的《人才學概說》（黑龍江出版社）一書第二章第二節及第八章第一節提出潛人才的概念及其開發。1983年5月張世高編《人才學淺說》（科學普及出版社廣州分社），1983年11月葉忠海、陳子良、繆克成、楊永清著《人才學概論》（湖南人民出版社），1985年王通訊的《人才學通論》（天津人民出版社）以及1987年3月劉聖恩、馬抗美主編《人才學簡明教程》（中國政法大學出版社），1987年葉尚志主編、陳子良副主編的《人才管理通論》（安徽人民出版社）等都談及潛人才概念和潛人才開發等。
這些人才學專著涉及到潛人才論述的特點是：1.著作較少；2.論及潛人才及潛人才問題的論述較少，有時只是提到一下；3.涉及的內容也未作系統闡述。
這一時期的一些論文，開始對潛人才問題作了比較深入的闡述。
1. 對潛人才概念、特徵、開發的論述。
如，楊敬東的《試論潛人才》（《成才之路》1986年第8期）。
2. 對潛人才自我埋沒的論述。
如，黃東平《論人才的自我埋沒》（收入廣西人民出版社1984年11月出版的黃東平著《興趣創新人才》一書）。
3. 關於青年潛人才的社會承認問題的論述。
如，楊敬東《青年潛人才的社會承認》（《中國人才》1986年第12期）。
4. 潛人才的開發與自我開發的論述。
如，舒風《應給潛人才以巨大浮力》（《中國人才》1987年第12期）、王厚炎《『潛人才』要善於自我表現》（《中國人才》1987年第4期）。
（二）第二階段：1989—2003年
1989年9月，湖南人民出版社出版了楊敬東的學術專著《潛人才學綱要》，這是我國第一本潛人才學專著。它的出版，標志著潛人才的研究有了突破性的進展，開始成為人才學「最為重要的分支」學科（敢峰評價）。該書對潛人才及潛人才問題、潛人才現象進行了系統、深入研究，定義了潛人才及潛人才學的概念，建立了潛人才學的理論框架，提出了潛人才學的原理，確定了潛人才學的學科體系，豐富了人才學的學科內容。
此後，一些人才學基礎理論著作都引用和借鑒了《潛人才學綱要》一書的內容，比如潛人才的概念、特徵、類型，特別是引用社會承認的原理。
這一時期，潛人才研究的論文數量仍然較少，有獨立見解、有深度的論文比較少見。其中，有代表性的論文有：
1. 關於潛人才的基本類型。
楊敬東《略論潛人才的基本類型》（《湖南社會科學》1989年第6期）。
2. 關於潛人才分類的原則。
楊敬東《談談潛人才分類的原則》（《中國人才》1989年第11期）。
3. 關於潛人才與教育改革的關系。
寧生《潛人才呼喚教育改革》（《四川教育》1989年第1期）。
4. 關於高潛人才的開發。
周國平、邵廉慧《高潛人才開發在歐洲》（《中外管理》1989年第7期）。該文使用的潛人才的概念與人才學界使用的概念不一致，他們認為：「何謂『高潛人才』，大多數歐洲公司將其定義為：追求最高層管理職位的具有潛力的高水平的管理者。」
5. 關於企業潛人才的開發。
林枚《企業人才開發的重點：潛人才開發》（《天津經濟》1993年3月）。該文鮮明提出企業人才開發的重點是潛人才開發，並指出潛人才開發面臨的誤區及開發的途徑和對策。
這一時期，已檢索到的有關潛人才的論文還有：韋石《要為潛人才升浮鼓吹——讀<贈項斯>詩有感》（《中國人才》1989年第3期），裘偉廷《潛人才與顯人才》（《人力資源》2001年第4期），席曉東、劉麗芬、賈岩《如何開發『潛人才』隊伍》（《黑龍江高教研究》1995年第3期），孫峰《重視科技『潛人才』》（《江蘇水利》1998年第1期），曹百勝、王建國《影響潛人才脫穎而出的主客觀因素及對策》（《大慶社會科學》1996年第2期）等。
（三）第三階段：2004—2008年
2003年底，全國人才工作會議召開，黨中央作出人才工作的決定。人才研究空前活躍，但在潛人才方面的論文仍然較少。在潛人才學的著作方面，僅有楊敬東《潛人才學綱要》的增訂本《潛人才學》（山西教育出版社2004年版）出版及其再版、三版問世。
2008年由山西教育出版社出版的《潛人才學》第三版比起2004年第二版增加了6萬字。增加了近年來黨中央提倡的一些新精神，引進了不少近年來推廣運用的人才選拔的新方法，增加了一些新的案例等。
在潛人才學的論文方面，雖然論文數量仍然不多，但是，論文質量普遍較高，並形成各種門類潛人才的開發研究。
關於潛人才基礎理論研究的代表性論文有：葉忠海《談談潛人才》（《人才開發》2005年第3期）。
關於社會承認的代表性論文有：楊敬東的《社會承認對人才成長影響的新思考——兼論人才潛顯轉化律》（《湖南社會科學》2006年第4期）、楊敬東的《健全創新型人才的社會承認機制》（《中國人才》2006年第3期）、楊敬東的《創新型人才的社會承認機制研究》（《中國人才前沿》2006 No.2 社會科學文獻出版社 2006）。
關於地方入伍大學生中的潛人才資源開發的代表性論文有：張琛、鍾艷玲《開發地方入伍大學生中的潛人才資源》（《政工學刊》2006年第3期）。
關於職業經理潛人才開發的代表性論文有：黃國菊的《職業經理潛人才開發問題探討》（《安徽大學學報》（哲學社會科學版）2007年9月第31卷第5期）。
關於轉業軍官自主擇業潛人才的研究的代表性論文有：楊敬東的《自主擇業潛人才的發現與培養》（《中國人才》（下半月刊）轉業軍官2006年第11期）。
關於護理潛人才的研究的代表性論文有：肖新麗《談如何發現和培養護理潛人才》（《中國護理研究》2006年5月15日第6卷第5期）。
關於公共圖書館潛人才開發的代表性的論文有：楊萱《試論公共圖書館潛人才開發》（《科技情報開發與經濟》2005年第15卷第11期）。
關於中小學競技潛人才研究的代表性的論文有：李飛騰的《影響中小學競技潛人才資源開發的若干社會因素分析》（《河北體育學院學報》2006年6月第20卷第2期）。
關於退役運動員潛人才研究的代表作有：陳太彬、孫自傑《我國退役運動員潛人才資源開發的研究》（《科技信息》2008年第5期）。
此外，還有潛人才研究的論文：趙曉偉蔣振賢《要注重潛人才的開發》（《人才開發》2005年第3期）、張克剛的《潛人才的基本特質及自我推薦開發》（《人才開發》2005年第8期）、張琛呂曉春《自主創新不可忽視潛人才》（《HR經理俱樂部》2007年第1期）等。
Ⅵ 如何進行人才儲備
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
Ⅶ 開展企業人才儲備從那些方面入手具體實施方法
在新經濟階段，經濟發展的重要特徵是知識化、網路化、信息化、全球化，哪一步都離不開掌握著新知識、新技能的新型人才，充分的人才儲備已成為企業發展的必不可少的戰略目標。企業要實現這一目標，可通過以下三個途徑：
一、內部培養利用
我國企業對人力資源的重視和規劃遠不及發達國家，人才的作用尚未得到充分的發揮。把這部分人培養成企業的有用人才具有十分重要的現實意義。
因為許多關鍵人才很可能需要較長的時間的培養和鍛煉才能適應工作要求，因此企業較傾向於通過內部培養滿足公司發展對人才的戰略性需求。內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
1。內部晉升
通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。
2。工作內容設計
員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
二、招聘
要把企業做大做強，僅僅靠拔高企業現有人才不行，還必須把目光投向企業之外的廣闊社會，進一步拓寬企業對人才資源的開發力度和廣度，這是企業在人才戰略上的長遠規劃。需要從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行；也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。
三、培訓
培訓不是針對哪一個人講的，企業中的每一個人都需要培訓。市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
Ⅷ 儲備人才在人才資源管理活動中是什麼意思
企業為本單位的遠大發展而籌備一個人才庫，從而為公司一些關鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領導職位制定了接班計劃，且企業可擁有隨時可供調用的人才儲備，因而更能滿足企業發展中的不時之需。
用一句最通俗的話說就是足球場上的替補。主力隊員踢不了，換你上去，就是這樣！
一，人才儲備是每個企業的理想狀態，人才儲備庫就是當企業發展到急需高水平人才的時候提供的高級人才。可是，如果企業每每該有高級人才到位的時候沒能安排上，肯定會給企業帶來損失。這就需要在企業內部安排一些有才乾的人才，業務熟練機會成熟時派上用場。
二，人才儲備不僅是公司內部的儲備還是外部人才有關資料的人才庫，當需要時，及時地准確地上崗。
目前人才儲備學要企業花很大成本運作，所以只在一些大型企業或者國有企業有所存在，但是並不廣泛，所以還沒有專業的教材。
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下面給你介紹一下，現代企業人才儲備的途徑：：
在新經濟階段，經濟發展的重要特徵是知識化、網路化、信息化、全球化。哪一步都離不開掌握著新知識、新技能的新型人才，充分的人才儲備已成為企業發展的必不可少的戰略目標。企業要實現這一目標，可通過以下三個途徑：
1.對企業內部人才的培育和利用
與發達國家企業相比，我國企業缺乏能與國外企業相抗衡的優秀人才。我國企業對人力資源的重視和規劃遠不及發達國家，人才的作用尚未得到充分的發揮。把這部分人培養成企業的有用人才具有十分重要的現實意義。
人才大致可以分為三種類型：一是能運用已有知識，努力完成本職工作的「再現型」人才。這類人才是企業人才組成中的最主要部分，大量的基礎性的工作都是由他們來完成的；二是思維能力強，善於綜合，在專業研究上有所創造、有所突破的「創造型」人才。這類人才往往是某個專業或某個領域的學術帶頭人，是一個企業的中堅，是使企業實現創新和發展的重要力量；三是對事物未來的發展變化有所預見，並能夠使預見變成現實的具有組織領導能力的「領導型」人才。這部分人才數量最少，是人才中最優秀的部分，對企業未來發展起著決定性的作用。企業內部人才市場的建立和培育，就是要通過培訓開發企業人力資源，把企業各類人員的智慧和潛能挖掘出來，加以發展、利用。尤其是對具有創造性和創新能力的人才的培養，將為企業的發展打好智力基礎。
培訓不是針對哪一個人講的，企業中的每一個人都需要培訓。有關資料反映，上個世紀知識膨脹的速度，從每30年增加1倍到世紀末每一兩年增加1倍。面對新的挑戰，任何人，不論是一個領導者還是一個普通的工作人員，都必須不斷學習新的知識，否則就會被企業淘汰掉。優秀的企業必然擁有優秀的人才，對於企業經營者來說，高素質的人才是無法估量的財富。一個企業首先應在自己的內部建立一個人才市場，企業內部人才可以在不同的崗位上互為流動，能者上庸者下。這樣，企業通過自己的內部市場的就可以發掘出自己需要的人才，為企業所用。企業必須改變長期以來只用人不育人的局面，加大對人才的資本投入，通過培訓使企業人員的整體素質得到提高。對某市的抽樣調查表明，30％的國有企業只象徵性的撥一點教育培訓費，年人均在10元以下，45％的企業已經基本上停止了人力資本投資，只有5％以下的企業加速了人力資本的投資。
美國企業對員工和科技人員的培訓和繼續教育為我們提供了極好的借鑒。美國企業每年用於員工培訓的經費已達2100億美元。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃。美國的100家最大的工業企業用於科技人員更新、拓寬及深化專業知識的經費每年增長25％，培訓的目標十分明確，把員工的志向、興趣、愛好與公司的信譽、發展戰略緊密結合，功夫下在員工專業技能的提高和公司的發展方向上，對中高層管理人員和一般員工分層次培訓。他們共同的認識是，事業的發展由需求來推動，員工的發展與公司的發展相聯系。培訓工作要有針對性，必須滿足公司期望和員工期望，員工的培訓必須按需培訓，不搞無效培訓。
全面加強企業內部專業技術人才市場建設，對企業經濟、社會發展具有先導性、全局性作用，尤其是高層次專業技術人才的培養，對實現人才戰略起著至關重要的作用。
2.充分利用國內人才市場
要把企業做大做強，僅僅靠拔高企業現有人才不行，還必須把目光投向企業之外的廣闊社會，進一步拓寬企業對人才資源的開發力度和廣度，這是企業在人才戰略上的長遠規劃。
在國有企業中，管理人員大多是從本單位提撥上來的，這樣做有利也有弊。其利，在於對企業的工作環境比較了解，易於開展工作。其弊，是人際關系的色彩比較濃，思維方式、管理意識與企業原有作風一致，難以開創新局面。為此要認真研究企業引進人才的辦法，最好從不同企業、不同專業、不同年齡和不同經歷中挑選人才，把整個社會作為選用人才的大市場。美國的企業就是在保持自己員工隊伍素質優勢的基礎上，實行對外招聘。在數量上，根據本公司的缺員情況，缺多少補多少，缺什麼補什麼，並根據公司發展戰略適當儲備。
信息時代、知識經濟社會，企業用人的現狀已大為改觀，過去那種一成不變的企業用人模式將受到沖擊，取而代之的是流動性大、反應靈活的雇員隊伍。隨著市場經濟的發展、人才市場的成熟，企業可以在全國人才市場上找到需要的任何人才。一個企業應徹底拋棄盲目排外的作風，逐步建立起能進能出、更加開放的人才調節機制。通過不斷引進、招聘，建立起企業廣泛的人才網路。讓外來的人才攪動一潭死水，對常規提出質疑。通過創新和改革來推動企業的發展和進步。同時，企業應意識到，在新經濟條件下，每個企業的高級人才都獲得了在更大范圍內流動的主動權，對理想行業和職位的選擇與追求更強烈。因此，如何留住人才，將成為現代企業人才儲備過程中要面對的問題。
3.與國際人才市場接軌
加入WTO，我國將會有大量的企業走出國門，拓展國外市場，參與國際競爭，我國的人才市場將逐步與國際接軌，中國與國外人才培養的交流也將增多。美國正在實施的人才戰略是「大力吸收國外人才和培訓21世紀的美國人」。可以說對人才的爭奪將隨著經濟全球化的發展越演越烈。
美國憑借其雄厚的經濟實力和良好的社會環境，從世界各國特別是發展中國家引進了大批高層次的科技人才：二戰期間吸收了包括大科學家愛因斯坦在內的2000多名受納粹迫害的科學家，1946至1974年的28年間，美國引進的各類高級人才達2萬之多，現在美國至少每年吸收各種科學家、工程師移民8萬人，成為世界上人才引進的最大受益國。
美國曾幾次修改《移民法》，對於有成就的科學家，不論其國籍、資歷和年齡一律優先進入美國。這實際上是把在世界范圍內爭奪人才當作了美國的國策。現在美國從國外吸收的人才，每年以1萬人的速度遞增，在美國大學深造的外國留學生達30萬人，其中60％讀理工科，有25％的留學生在取得相關職稱後定居美國。目前，在加州「矽谷」工作的高級工程師和科研人員有33％以上是外國人。
美國的實踐已經證明，從國外引進智力和人才，是人才投資的一條重要途徑，而且是花錢少、見效快、收益大的捷徑。因為引進的大多是國內急需的或高層次的人才，引進以後不需要追加很多的投資，馬上就能創造價值、發揮作用。
隨著經濟全球化的到來，企業的人才儲備走國際化道路可以說是不可避免的。新經濟時代，企業人才在使用上，必須要轉變觀念，逐步拋棄傳統的國籍、戶籍、人事檔案的束縛，只要是企業適合的人才，就拿來我用。同時，企業一方面實行競爭上崗、下崗分流、優化組合，讓不適合企業的人員流出去，參與人才市場的再分配，使企業機構始終保持精簡和高效。另一方面不斷招納新人，使適合企業的高素質人才流進來。在企業內部打破部門之間的界限，企業中的人才可以跨專業、跨職能互用。許多發達國家的企業，講求用人之道與注重人才儲備並重，各類人才的研究、發明、創造都會得到全力的支持，避免了企業人才資源的隱形浪費，特別是他們「敢為頭腦定價」的做法對吸引人才、發揮人才的作用具有強大的吸引力。加入WTO後我國企業中的人才面臨一系列新的機遇和挑戰。我國企業必須根據未來發展的需要，科學地預測人才的需求情況，進行有計劃、有目的、有針對性地人才培養，把企業人才的儲備當做企業發展必不可少的一項戰略目標來抓。只有這樣，才能適應全球化的市場經濟發展需要。