1. 小型企業如何培養儲備人才
你要想發展，那就多招幾個員工，而不是多招幾個幫手。要讓員工成長起來，關專鍵是看你的態度屬。
20幾個人初創公司的員工，技能要多樣化，員工在這個公司要能學到東西。他如果是打樣的，你再讓他學製版等等，都得讓他學。創業公司一個人的技能要比別人多，大公司才是一個崗位一個人。
小公司讓員工多學學，對他也有好處，對公司也有好處。你不是請了一個工人，而是一個員工，員工是工廠的一員，要給他們發展的空間。
2. 企業要如何做好中層管理人才儲備工作
面對此種狀況，企業有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被並購甚至被淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業中層，並留住他們。
第三種無疑最理想，在日趨激烈的競爭環境下，企業如果能找到有效途徑來培養自己的中層，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節省招募外部人才的時間和資源，還可以藉此提高自己留住員工的能力。經研究證明，員工離職的首要原因是，公司缺少個人發展空間，或工作沒有挑戰性。通過培養自己的高級人才，企業為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，並讓其承擔更多責任。
組織領導們逐漸認識到，組織的長期生存能力與招聘和保留有素質的人才去滿足戰略目標的行動休戚相關。接班人計劃致力於縮短從現在到未來的差距，以滿足組織中各層級的未來人才需求的滿足。接班人計劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時間安置於合適的崗位。中層接班人計劃益處多
接班人計劃需要花費時間，需要堅持，需要持續地回顧。如果組織不持續地使用一套系統化的接班人計劃流程，就會在接班人建設以及使用新人、新思想來為企業文化注入活力的道路上走向失敗。接班人計劃包含以下六個益處：
1、通過建立能力模型和工作描述，使公司能夠評價其人才需求：由於全球競爭、可供的人才庫以及消費者需求一般不確定等，使得了解組織的業務需要變得相對困難。而目前組織機構的領導者們極少採取積極姿態、通過實施全面的接班人計劃來吸引和保留人才。直到流失率漸漸上升，或組織經歷突發的高端人員損失才認識到其重要性。接班人計劃的主要益處之一就是引導對現有的工作職能和人員的正式評估。它協助開發能力模型，這一模型按照工作分類、部門和登記對理想員工進行描述。人員和工作挑戰的不匹配極大影響了員工的留存率和工作結果。流失率本身就是一個成本問題，研究表明，替代某個員工的成本達到該員工年薪的70％～200％。
2、使領導者可以最快地識別那些能夠被安排到重要工作崗位的關鍵人員：它鼓勵組織領導者們評估在目前和將來可以被安排到重要崗位的關鍵人員。對員工能力的檢查能夠讓個人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道誰可以肩負重要關鍵使命的組織任務。當組織擴大時，他們花了寶貴時間來填補空缺，而不是儲存人才。一個完善的工作能力模型能夠清楚指明將工作完成得令人滿意或出類拔萃應具備哪些能力，整個模型以個人在組織及其內外環境中的工作角色、職責和關系為背景基礎而建立。
3、為目前和未來的接班人計劃和有關如何開發人才的討論提供一條途徑：可供隨時提取的全面詳細的人才儲備，此信息在促進人才開發上擔任重要角色。反過來，該信息庫也同樣有助於識別出業績明星的缺乏程度，以致最終限制了增長目標。識別未來人才的需要是關鍵利益相關者的重要責任，決策者應該分析組織將如何通過結構化責任和組織工作流程來應對外部壓力。了解現在和將來的人力資源需求作為一個明顯的競爭優勢會幫助組織超越那些沒能做到該點的競爭對手。
4、確定組織中的職業發展路徑：職業路徑的確定通常是評估組織需求、識別關鍵人才和建立與組織戰略業務計劃相一致的接班人計劃的重要附帶結果。認清在整個組織中的職業發展路徑讓員工了解到他們目前處在業務部門的哪個位置，更重要的是，如果他能主動地去獲取必要能力，那麼在未來他將走到那個位置。清晰的職業路徑讓員工看到在進行自我發展以獲得晉升資格的過程中他們需要做些什麼。當職業路徑被識別出來，經理們也能更好地了解應給下屬提供哪種指導和其他發展經驗以幫助他們晉升。
5、提供來自員工的較高的投資回報：一個優秀的接班人計劃能夠幫助人們把未來展現在現在，還會引導人們更有效地使用資源來塑造人才，這將帶來對員工及其發展所需投資的較高回報。調查顯示，組織對高層管理者的接班人計劃能夠實現財務收益的改進，這類成本節約是由於減少了人員損耗及再培訓，因為此種再培訓起於反復無常。接班人計劃的恰當執行能給員工以激勵，使員工在為得到晉升而努力時提高了生產力，從而減少了工資費用。
6、通過恰當的員工晉升和人員預選以實現組織目標：接班人計劃預期的總體收益是識別、開發和恰當地安置員工到關鍵崗位，以滿足目前和將來的戰略需要。清晰和可操作的晉升程序重要的激勵因素，晉升扮演兩個角色：一是提高恰當的匹配組織需要的合格人才的能力，另一個是提供一個考查和獎勵員工對組織貢獻的方法。組織一旦建立了正式的接班人計劃，其領導們會有很多理由在內部提拔人員，一個理由是保留明星績效者，以此顯示確定職業路徑的價值。組織領導者趨向於選擇內部員工去擔任關鍵位置特別是在員工已經接受了以此為目的的內訓之後。
3. 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法：第一步，人才盤點根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。第二步，構建勝任力模型勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。第三步，建立人才任職資格體系為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。第四步，人才職業生涯規劃人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。第五步，建立人才測評系統人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。第六步，建立人才梯隊資源庫通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而「出庫」，選拔失敗者淘汰「出庫」。一批人才「出庫」了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才「入庫」，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。第八步，人才梯隊建設管理人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，與企業人力資源戰略規劃、人才招聘（包括內部招聘和外部招聘）、人才培養、培訓管理、職業發展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關。企業必須制定人才梯隊建設管理制度，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。增強企業各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，並且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。
4. 什麼是人才儲備計劃啊
人才儲備計劃即為了企業的長遠發展戰略，在准確把握企業的戰略目標和人力資源規劃後，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，並實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略的規劃。
人才儲備計劃需要從企業未來的發展目標出發，對企業人才的現狀進行深入的分析，明確企業人才的層次、數量、結構與環境的關系。人才儲備，可以使企業在激烈的競爭中占據人才的優勢，通過優秀人才帶動企業發展，從而獲得競爭優勢。
人才儲備具有以下三個特徵：
1.擁有不用的人才
與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。
2.擁有人才是為了在未來使用
3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的
由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定儲備的人才將來一定有作用。
所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。
5. 公司專業技術人員儲備方案（急）
首先要解決硬體問題，就是你們公司給的條件和公司氛圍是不是能吸引到人。如果兩點不具備就要看晉升空間和行業發展前景是否好，如果這些滿足的話，就可以有針對性寫出招聘方案。現在的招聘無非是網路招聘、現場、內部推薦、獵頭幫忙。如果該職位需求很急就只有採取現場招聘和讓獵頭推薦，如果是長期儲備的話，可以通過網路慢慢收簡歷和面人儲備。招聘說明很重要，任何一個字都可能影響到應聘者對投遞職位的理解和最終的投遞結果的完成。專業技術人才因為他們有專業的技術，他們在追求正常的薪資外，更看重的是團隊氛圍和發展空間，希望你能招到合適的人。象我這里要經常儲備高級策劃師，也是非常痛苦的事情，找一個在這個行業工作5年以上，而且能獨立策劃帶隊完成樓盤的策劃任務的人是真的只能看運氣的。