㈠ 如何進行戰略型人才儲備
1.診斷
所謂戰略性人才儲備是指根據公司發展戰略通過有預見性的人才招聘培訓和崗位培養鍛煉，使得人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰略性人才儲備是為公司的長遠發展戰略服務的，它服從和服務於公司的長遠發展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養兩個方面。
2.為企業發展戰略服務
戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。
戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。
在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
3.骨幹人才的儲備是核心
人才儲備是有成本的，包括：1.人員工資支出的增加；2.冗員造成人浮於事，工作效率下降；3.因人員缺乏發展機會造成的人才流失。對快速發展的企業來說，過量的人員儲備會使前兩項成本大幅度增加，第三項成本則會因為企業發展產生的機會而抵消。人才儲備不足同樣會產生額外的成本，應付人員短缺的招聘、培訓活動需要花費較長時間，新員工學習曲線的降低需要較長過程。因此，骨幹人才的獲得在時間上的滯後性會造成很大的機會成本。企業要在兩種成本之間進行權衡。
骨幹人才是指擁有較高的專業技術和技能，或有豐富的本行業從業經驗和高超的管理技能的員工，其能力通常需要經過長期的學習、培訓和工作鍛煉才能獲得。當企業因業務發展出現職位空缺時，骨幹人才便可以頂上去，不至於出現發展瓶頸，用人上捉襟見肘，從而保證企業發展的連續性。
4.儲備途徑
1）內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2）招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場而當前公司的營銷人員已經處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的發展計劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘一定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐以便他們在開拓華南市場時能夠迅速進入角色。
3）培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
㈡ 現在很多企業招大學生去當儲備幹部，什麼是儲備幹部主要做什麼
儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。但是在現實的社會中很多人認為，一般儲備幹部都要從基層做起，現在社會上有個說法，儲備幹部就是業務員、打雜的。另外，有人認為企業根本就沒有那麼多的管理崗位，很多儲備幹部儲備了幾年還是在原來的崗位，干原來的活，他們認為企業是把他們當作成本低廉的勞動力來使用。在我看來，有些企業確實別有用心，但也有不少企業是真正想培養人才，將來可以讓其實現自身價值的同時為企業獲取更大的效益。如果企業降低要求招收儲備幹部無疑是增加培訓成本，長期來看是不利於企業發展的。實際上，儲備幹部們並非都能成為幹部，只能說比其他人更有成為管理者的可能。就拿保險業來說，因為保險業特殊的行業屬性，在管理層崗位的設置上，不像其他行業「一個蘿卜一個坑」，而是有能力、有業績達到晉升的標准才能夠成為團隊的管理者。有些人誤認為保險公司招收「儲備幹部」其實就是招一般保險業務員，所以來者不拒。其實不然，如保險公司招收「儲備幹部」的條件並不寬松，除了必須大專以上學歷，除了要有同業工作經驗外，還必須有至少兩至三年以上的部門管理經驗，前一年年收入至少4至5萬元以上……保險公司絕對不會招收應屆畢業生為儲備幹部。入職後，儲備幹部所提供的培訓時間是一般業務員的3到5倍，甚至更長時間，當然福利待遇也會有所不同。如果業績不達標，不能夠在規定的時間內晉升為主任，也會被降為一般業務員。
專業栽培不遺餘力
這幾年包括各種連鎖店、餐飲、汽車銷售，甚至加油站，都爭相打出「儲備幹部」的名號，對新鮮人頻頻招手。為什麼會有這么多企業採用儲備幹部的做法呢？
動機1：為拓展版圖布局
既然名為儲備幹部，企業必定有拓展計劃，就拿匯豐銀行（HSBC）來說，便是著眼於未來5年主管空缺而規劃。匯豐銀行訓練暨員工發展部副總裁朱敏傑說，生意大了、人多了，匯豐對主管的需求量也在增加，等到那時再對外招聘就太遲了，匯豐強調「一脈相傳」的企業文化，會希望有一群「喝HSBC奶水長大的人」引領公司發展。
動機2：引進多元活力
除了替未來做准備，引進有其他工作經驗的儲備幹部，也能為企業帶進新活力。屈臣氏人力資源部總監認為，零售是一個很有彈性的行業，消費者的喜好、消費方式一直在變，假如店長都是從內部員工升任，其過去的成功經驗反而可能局限了發展。指出，擁有不同行業經驗的儲備幹部，往往能提出超脫舊有做法的新觀點，當公司推行新的想法時，他們接受度也比較高，無形中影響其他老員工。
動機3：學校無相關課程
有些行業持續招募儲備幹部，與專業難以養成有關，例如量販賣場、便利商店等流通業，尋遍國內各系所也找不到相關訓練課程，業者唯有自行培養人才。企業對儲備幹部的條件限制各有不同，雖然部分公司會對應徵者的學歷設限，但多數歡迎新人嘗試。企業招聘儲備幹部的政策也不盡相同，有些人一出手便是幾百人，有些採取精兵主義，每年的儲備幹部名額限制在15位以下，像IKEA、匯豐銀行、都只招募10-12位，原因是投注的訓練資源龐大，擔心儲備幹部人數太多會照顧不來。
以IKEA為例，不僅為每位儲備幹部安排不同進度的訓練與實習，還指派一位Coach（教練）、Mentor（導師）指導業務技巧、解決學習遇到的疑難雜症，並且安排一位人力資源經理做輔導，連儲備幹部的精神層面都照顧到。
匯豐每年只錄取10位儲備幹部，2年培訓投資的每個人身上的經費高達1、2百萬元，因此培訓期間若有人進度落後，訓練部門就要加強輔導，希望這10個人可以團進團出，因為畢竟匯豐投下相當多的時間與心力。
儲備幹部必須面臨的挑戰
1、外界高標准要求
雖然儲備幹部能得到較多學習資源與升遷機會，但並非如外界想像的，是「搭著直升機上升」，儲備幹部等於是將原本需要花好幾年才能學會的東西，壓縮到訓練期間完成，他們面對的壓力與挑戰比一般職員高。例如這種說法是經常見的「有很多挑戰，是你平平順順走不需要遇到的。同事會覺得你做好是應該，做不好要吊起來打。」
2、放下面子從頭學起
多數的儲備幹部訓練，都有基層實習的部分，讓儲備幹部熟悉公司的實際運作，但有些工作瑣碎、低階，往往讓原本設定自己要坐辦公桌的儲備幹部難以調適。
別人的詫異眼光與自我對工作落差的認知，就成了儲備幹部必須要有的心理調適。
IKEA創辦人英格瓦 坎普拉在《四海一家IKEA》書中，有這么一段話：「讓我們繼續當一群樂觀的瘋子，一群頑固、堅持、拒絕接受「不可能」為答案的。」
選擇儲備幹部的人當然不是瘋子，事實上他們需要更多的毅力，一種追求卓越的偏執，和接受挑戰的勇氣，最後才能度過重重關卡領取桂冠，開展另一段精采旅途。
㈢ 有考人才儲備的嗎。。。這個跟公務員有什麼區別啊
就是你參加了儲備人才的考試後 就把你列入儲備人才名單了 然後等你考公務員時會有加分政策 加一二分吧 其實什麼用也沒有 公務員都是考錄制的 不會在儲備人才里篩選 儲備人才是需要考的 考過了 列為機關單位儲備人才 事業單位的人員也可以考 跟公務員沒關系
㈣ 招聘儲備幹部一般需要什麼條件
儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。但是在現實的社會中很多人認為，一般儲備幹部都要從基層做起，現在社會上有個說法，儲備幹部就是業務員、打雜的。
另外，有人認為企業根本就沒有那麼多的管理崗位，很多儲備幹部儲備了幾年還是在原來的崗位，干原來的活，他們認為企業是把他們當作成本低廉的勞動力來使用。在我看來，有些企業確實別有用心，但也有不少企業是真正想培養人才，將來可以讓其實現自身價值的同時為企業獲取更大的效益。如果企業降低要求招收儲備幹部無疑是增加培訓成本，長期來看是不利於企業發展的。實際上，儲備幹部們並非都能成為幹部，只能說比其他人更有成為管理者的可能。
就拿保險業來說，因為保險業特殊的行業屬性，在管理層崗位的設置上，不像其他行業「一個蘿卜一個坑」，而是有能力、有業績達到晉升的標准才能夠成為團隊的管理者。有些人誤認為保險公司招收「儲備幹部」其實就是招一般保險業務員，所以來者不拒。其實不然，如保險公司招收「儲備幹部」的條件並不寬松，除了必須大專以上學歷，除了要有同業工作經驗外，還必須有至少兩至三年以上的部門管理經驗，前一年年收入至少4至5萬元以上……保險公司絕對不會招收應屆畢業生為儲備幹部。入職後，儲備幹部所提供的培訓時間是一般業務員的3到5倍，甚至更長時間，當然福利待遇也會有所不同。如果業績不達標，不能夠在規定的時間內晉升為主任，也會被降為一般業務員。
專業栽培不遺餘力
這幾年包括各種連鎖店、餐飲、汽車銷售，甚至加油站，都爭相打出「儲備幹部」的名號，對新鮮人頻頻招手。為什麼會有這么多企業採用儲備幹部的做法呢？
動機1：為拓展版圖布局
既然名為儲備幹部，企業必定有拓展計劃，就拿匯豐銀行（HSBC）來說，便是著眼於未來5年主管空缺而規劃。匯豐銀行訓練暨員工發展部副總裁朱敏傑說，生意大了、人多了，匯豐對主管的需求量也在增加，等到那時再對外招聘就太遲了，匯豐強調「一脈相傳」的企業文化，會希望有一群「喝HSBC奶水長大的人」引領公司發展。
動機2：引進多元活力
除了替未來做准備，引進有其他工作經驗的儲備幹部，也能為企業帶進新活力。屈臣氏人力資源部總監認為，零售是一個很有彈性的行業，消費者的喜好、消費方式一直在變，假如店長都是從內部員工升任，其過去的成功經驗反而可能局限了發展。指出，擁有不同行業經驗的儲備幹部，往往能提出超脫舊有做法的新觀點，當公司推行新的想法時，他們接受度也比較高，無形中影響其他老員工。
動機3
有些行業持續招募儲備幹部，與專業難以養成有關，例如量販賣場、便利商店等流通業，尋遍國內各系所也找不到相關訓練課程，業者唯有自行培養人才。企業對儲備幹部的條件限制各有不同，雖然部分公司會對應徵者的學歷設限，但多數歡迎新人嘗試。企業招聘儲備幹部的政策也不盡相同，有些人一出手便是幾百人，有些採取精兵主義，每年的儲備幹部名額限制在15位以下，像IKEA、匯豐銀行、都只招募10-12位，原因是投注的訓練資源龐大，擔心儲備幹部人數太多會照顧不來。
以IKEA為例，不僅為每位儲備幹部安排不同進度的訓練與實習，還指派一位Coach（教練）、Mentor（導師）指導業務技巧、解決學習遇到的疑難雜症，並且安排一位人力資源經理做輔導，連儲備幹部的精神層面都照顧到。
匯豐每年只錄取10位儲備幹部，2年培訓投資的每個人身上的經費高達1、2百萬元，因此培訓期間若有人進度落後，訓練部門就要加強輔導，希望這10個人可以團進團出，因為畢竟匯豐投下相當多的時間與心力。
㈤ 公司內部在持續推進人才儲備，針對儲備人員的測評，除常規的方式方法外，還有什麼值得推薦的方法
可以找專業的測評公司像諾姆四達。我們之前是他們一位丁顧問幫我們做的。反映還不錯，你可以上他們的網站看一下
㈥ 如何進行人才儲備
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
㈦ 你對培養人才儲備梯隊有怎樣的理解和建議
21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：
人才無斷層：當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
順利交接：要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊培訓計劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。
凡是在以上諸方面表現優異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：
一、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
二、有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
四、還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
人才培訓中要避免的錯誤
下面是一些常犯的錯誤：
只把它當作一個行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力。
只為過去的要求培養人才：這是個日新月異的世界，可培養一個領導人卻需要漫長的時間，所以公司必須針對未來的需求來培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後再根據公司的戰略需求培養相應人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓：公司在削減預算的時候，培訓項目往往首當其沖。這種做法毫不奇怪，因為即便減少了這部分開支，短期內也看不出對公司業務有什麼負面影響。
而那些注重人才培養的公司則會把這筆預算從其他的培訓項目中獨立出來，這樣即便削減開支，它仍會得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預算的話，日後會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲備的公司即使在停止招人的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會和商學院等人才庫保持密切聯系。雖說有時候他們招的人數相對偏少，聯系的商學院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠不會關上的。
不知篩選：有時候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。畢竟對大多數公司而言，接受人才培訓的人數是極為有限的。這種時刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風行，我們沒時間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當機立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發掘和培養起來的。可如果人才的培養不能掌握在公司的最高管理層手中，那麼人才就無法得到未來所需的種種經驗，公司也必將錯失發展壯大的良好時機。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓，公司應鼓勵各部門經理放人，必要時甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司裡面這點不算什麼大問題，因為經理們早已經意識到：欲取之，必先予之。
㈧ 面試儲備幹部要具備什麼條件，是做什麼准備~
1、備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。
2、什麼叫「儲備幹部」？根據諧音，我把儲備的「儲」改為相處的「處」，幹部的「部」改為布置的「布」，這樣就成了「處備干布」。
第一，「處」。從今天開始，你們將相處更難處的人，處理更難辦的事。過去你經營好自己就可以了，現在你得經營好一個團隊。如果沒有做好這個准備，沒有建立這個心態，那麼，我建議你和人力資源打招呼，趁早把自己換下來。否則，從今天開始，你就難上加難了！
第二，「備」。你們是不是准備好了要干更苦更累的活？是否准備好了獻出自己的智慧成就他人的功勞？你們是否准備好了為別人的失誤承擔連帶責任？這個事情如果你沒准備好，那就真的有問題。
第三，「干」。你要干什麼呢？要干他人幹不了的、也不願意乾的、甚至是幹了以後費力不討好的事。要是沒有這個特點，這個崗位就沒有理由非你不可。
第四，「布」。設計和布置他人想也沒敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一個，將熊熊一窩。能不能打開局面，能不能帶出一個李雲龍所說的「嗷嗷叫」的團隊，就看你敢不敢涉難事、碰難題、攻難關。
這是我理解的「儲備幹部」，等於「處備干布」。
3、面試時如何談待遇：專家的建議是這樣的：
先了解面試公司的薪資結構，並提出一個合理行情的范圍。首先要了解所謂的「底薪」、「全薪」的差別，比如說月薪不高，但一年固定發十五個月的薪水，或者每年會視業績發放紅利、股票等，就不能只看月薪的多寡，應該先作全面的了解再做評估。
如果你不確定自己提出的「希望待遇」是否恰當，也許你可請教對方「這樣的職務通常在貴公司的待遇如何？」一般來說，每個主考官心理都有一個行情，但可以適度的調整。當主考官提出一個行情，你再依你的了解及需要提出討論。
如果你學歷佳、資歷又好，具有談判的籌碼，要堅持自己的價碼也比較有勝算，對方可能因為愛才而以高於預算的待遇錄用你。但是也不要漫天要價，顯得既貪婪又無誠意。
不過，與其說懂不懂如何談價碼，倒不如說先檢視一下，自己有多少實力。價碼和實力是息息相關的，所以，如何再面試時顯示實力則更為重要。
4、面試時要如何顯示實力呢？專家表示：
一、第一步當然是准備能清楚的講述實力的簡歷表
如果你能把過去的工作經歷確實列出，又能說服別人你的能力，就已經成功了一半。例如，你曾經是某公司的秘書，你可以以條列方式列出你以前的工作項目：
二、如果有擁有資格認證，就應該列出，特別是在電腦相關行業，無疑是鍍了一層金。
三、清楚的提出自己曾有的功勞：
簡歷講的都是你完成的事跡，例如「我們贏得了......」、「我們完成了......」、「我們克服了......」這些具體的字眼，不要千篇一律地報流水帳。當然，同事和客戶也公認你有超水準的表現。這些都是你能擔當領導大任的明證。
四、附上推薦信：這對招聘過程非常有利，因為面談的勞資雙方，彼此相處時間有限，卻又極力討好對方，面試官常因此深恐做出不智的判斷。如果這時能有和你相處已久的人，提供中肯的意見，真是再好也不過了。
5、談待遇時的忌諱
專家站長表示，與其說關心待遇，倒不如先關心面試的表現。如果面試表現不好，怎麼可能獲得好待遇呢？以下是幾個常犯的錯誤：
錯誤一：讓人覺得你不重視面談
錯誤二：穿著不整潔
6、禁忌打腫臉充胖子，不具備僱主需要的能力卻膨脹自己
如果你資歷過人，對產業狀況瞭若指掌，又具備該職位所需的科技知識，更是如虎添翼，這時，就可以要求一個合理的薪水。總之，要求待遇必須腳踏實地，不會眼高手低。如果不是你熟悉的領域，絕對不要打腫臉充胖子。因為，人家付你多少錢，就會要求多少的回饋；如果你要求的過火，即使一時得到了僱主的信任而得到工作，實際上事後很面試技巧問題快的就會造成僱主的失望，當然也可能很快的離職。
㈨ 那些公司適合在人力資源方面做人才儲備人才儲備如何做
以下是關於企業人才儲備的一些運作策略，希望對您有所幫助！
1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。