Ⅰ 面試後說進入人才儲備計劃 沒有錄用是什麼意思
意思就是現在公司來沒有合適自的崗位適合你，將簡歷放進公司入人才儲備計劃理面，若以後有新的工作崗位招聘會優先考慮你，相當於也是一種禮貌性的拒絕讓求職者便於接受。
這樣既不傷害求職者的自信，同時又免費合法掌握了其的各方面個人信息，當然，最後才是假如用人單位規模擴張後或急需用人時的優先錄用儲備人選，以便於再方便進行及時聯系。
(1)人才庫儲備演講擴展閱讀：
應聘結束時，被錄用可能性大的人，可以說：「你很棒！幾天內請耐心等我們通知吧。」這是對應聘者的一種鼓勵，使應聘者在以後的工作過程中更加積極的一種刺激。
不符合錄取的人員，在了解情況後可以說：「你某些地方也很棒，但業務的工作目前你身上還欠缺一些，不如先找適合自己的工作，可以邊工作邊學習，有心的話以後業務的機會還很多，相信你一定行！」
不管是錄取性大還是小的應聘者，招聘方都會盡可能婉轉的說清楚， 不會說傷人自尊的話。
Ⅱ 人才戰略：如何儲備管理人才
需要投入精力和熱情，但這的確值得。
實際上，每個企業內部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企業上層》的作者羅伯特說過：「大多數經營者抱怨缺乏人才，所以到外面招人進來占據關鍵職位。這是胡說八道！我採用的是『50%原則』。在公司內部找一個有成功記錄（在任何領域）、有心做這份工作的人，如果他符合50%的條件，就把這個工作交給他。」
可以說，每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。筆者建議———關於內部選材，主要要做好以下三條：
1、從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
2、從應急到儲備的轉變
面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決「先有人才後有業務還是先有業務後有人才」的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
3、從外聘到內聘的轉變
很多企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。
Ⅲ 你對培養人才儲備梯隊有怎樣的理解和建議
21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：
人才無斷層：當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
順利交接：要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊培訓計劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。
凡是在以上諸方面表現優異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：
一、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
二、有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
四、還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
人才培訓中要避免的錯誤
下面是一些常犯的錯誤：
只把它當作一個行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力。
只為過去的要求培養人才：這是個日新月異的世界，可培養一個領導人卻需要漫長的時間，所以公司必須針對未來的需求來培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後再根據公司的戰略需求培養相應人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓：公司在削減預算的時候，培訓項目往往首當其沖。這種做法毫不奇怪，因為即便減少了這部分開支，短期內也看不出對公司業務有什麼負面影響。
而那些注重人才培養的公司則會把這筆預算從其他的培訓項目中獨立出來，這樣即便削減開支，它仍會得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預算的話，日後會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲備的公司即使在停止招人的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會和商學院等人才庫保持密切聯系。雖說有時候他們招的人數相對偏少，聯系的商學院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠不會關上的。
不知篩選：有時候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。畢竟對大多數公司而言，接受人才培訓的人數是極為有限的。這種時刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風行，我們沒時間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當機立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發掘和培養起來的。可如果人才的培養不能掌握在公司的最高管理層手中，那麼人才就無法得到未來所需的種種經驗，公司也必將錯失發展壯大的良好時機。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓，公司應鼓勵各部門經理放人，必要時甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司裡面這點不算什麼大問題，因為經理們早已經意識到：欲取之，必先予之。
Ⅳ 如何加強青年人才培養，建設優秀青年人才儲備庫44495
參考參考：
青年是企業的未來，是企業的生力軍。青年隊伍建設的好壞，直接關繫到電網企業「一強三優」目標能否實現，關繫到企業能否生存、發展、壯大，因此青年隊伍建設是我們電力企業一項長期的基本課題。隨著社會的發展，青年隊伍建設也必須與時俱進，這就必須了解新時期青年在成長過程中所處的環境，他們所思所想，所憂所慮。
一、青年隊伍成長過程中不利因素現狀
我們國家在黨的正確領導下，取得了輝煌成績，尤其是改革開放20多年來是中國自19世紀以來，經濟最繁榮、政治最為穩定、文化最為燦爛、人民群眾最為安居樂業的時期。在黨的直接關心和愛護下，廣大青年團員在社會主義偉大建設事業中，充分發揮了主力軍作用，在各個崗位上都創造了無比輝煌的業績，這些都為青年的成長創造了良好的環境和機會。「長江後浪推前浪，一代新人勝舊人」得到了更好的詮釋與註解，但是我們也必須看到青年成長過程中出現的一些不和諧音符，必須加以修正，以共同演奏出青年成長的優美旋律。
（一）社會不良習氣，影響青年道德素質。
當前社會上有些青年整天吊兒郎當，不務正業；有的尋釁滋事，偷盜搶劫；加之社會上各種賭毒丑惡現象，權錢交易，敲詐勒索等等不道德不法行為，尤其是近幾年電力系統內部利用職務之便貪污，挪用電費的現象屢禁不止，都給青年職工的思想造成了嚴重扭曲和污染，給他們本來純潔的心靈上空覆蓋了一層陰霾。有些更是成為他們競相模仿的對象，讀書看報的少了，上網游戲的多了；鑽研業務的少了，打牌賭博的多了；無私奉獻的少了，索拿卡要的多了；強身健體的少了，吸煙喝酒的多了。「文不像書生、武不像軍人」，嚴重影響了青年員工的道德素質。
（二）對前途的擔心影響了工作主觀能動性的發揮。
擔心主要有三個方面：一方面是對社會前途的擔心。社會是否能長期穩定的發展？黨的執政地位是否能持續得到加強和鞏固？產生這些疑問主要是黨內個別人員嚴重脫離群眾，道德品質敗壞，知法犯法，給黨造成嚴重負面影響，造成青年黨團員對社會前途的疑慮，沒有把自己定位在社會主義接班人的角色上，青年黨團員的先進性得不到完全充分發揮。第二個方面是對企業前途的擔心。雖然這幾年電力事業得到了飛速發展，但給青年職工的印象是，電力企業已經逐漸失去了往日「電老大」的地位，已經沒有往日那麼「牛」，什麼人都可以在電力企業頭上動土，動不動就沖擊電力部門，毆打辱罵電力員工，更不用說偷竊電，欠你幾塊錢的電費了。加之電是公益商品，過年過節要保電，重大活動要保電，防汛抗旱要保電，電費的事用了再說，尤其是個別黨政機關，實權單位電費能拖則拖。因此有些青年職工感到憂心匆匆。工作中畏手畏腳，怕這怕那，能推則推。第三個方面是對個人前途的擔心。隨著電力體制改革的深入，農電員工已實行買斷，全民集體職工也肯定會實行買斷。同時，各種績效掛鉤的考核辦法越來越多，上級對安全生產、經營指標要求也越來越苛刻。正處在建功立業大好時光的青年職工對此似有千斤重擔壓肩：「買斷是不是就是企業減員甩包袱」、「分配製度的改革自己增加的只是責任與風險」、「碗洗得越多，打破碗的機會也越多」等等。加之部分青工剛參加工作不久，自己的業務水平與技能還有待提高，不能獨擋一面。因此不少青年職工對企業改革沒有足夠的思想准備，有的觀望、有的抵制，擔心自己的利益改沒了，普遍對市場風險有恐懼感，在工作中也是不求有功，但求無過，個人主觀能動性得不到發揮。
（三）沿襲的制度傳統影響青年成長。
應當說在電力系統內部對青年黨員的提拔任用是相當重視的，尤其是對「四有」青年人才的提拔任用更是顯而易見。通過建立後備人才庫和民主公開競聘、組織考察，一大批青年才俊走上二層骨乾和領導崗位。但是沿襲的舊的傳統制度及個人在選人用人上的「經驗論」等條條框框仍然在某些人心中根深蒂固。主要表現為一是在選人用人上論資排輩，資歷不夠，經驗不足的青年人很難登「大雅之堂」；二是非科班出身的普通青年工人，即使有一定的經營管理水平和技術專長，想更上層樓除了要費一番周折，還得靠機遇；三是要政治面貌的影響，大多數青工都工作在基層，雖然這幾年對生產經營一線人員在加入黨組織上進行了傾斜，但是每年入黨的名額所限，青年加入黨組織的機率仍然很低，大部分要三年五載甚至要再熬個「十年寒窗」後方能如願。
二、青年隊伍建設的方法與對策
青年隊伍建設應以加強政治素質、道德品質、業務技能為主，只有把握好這條主線才能有效的促進青年隊伍整體素質的提高，促進他們成長。
（一）強化政治理論學習，培育青年成為理想堅定的人。
理論是行動的先導。我們必須強化青年職工對社會主義的認知，通過學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論使他們充分認識到共產主義是社會發展的最高階段，體會到社會主義，共產主義相對於資本主義的優越性和先進性，堅定青年職工做社會主義事業接班人的決心。從而在思想上、行動上，始終與黨組織保持一致，堅定不移地執行黨的方針、政策、路線，堅持抵制和反對各種錯誤思潮的侵襲，自覺塗上「絕緣層」，穿上「防彈衣」。
其次要加強黨的歷史教育。我們黨立黨的根本宗旨就是：立黨為公、執政為民，這是任何政黨都無法媲及的，從立黨到執政，我們黨領導下的無數仁人志士、革命先烈為了實現共產主義這一真理而拋頭顱、灑熱血。因為他們有著堅定信仰和信念，他們舍棄了個人的利益，把黨和國家、人民的利益放在首位。他們創造了中華民族歷史上光輝燦爛的一頁，為青年樹立光輝榜樣。在新中國成立後的社會主義建設中，又涌現出了像雷鋒、孔繁森、鄭培民、牛玉儒、許振超等一大批黨的楷模，正是他們這些黨員始終代表了先進生產力、先進文化的前進方向，代表廣大人民群眾最根本的利益才凝聚著、感召著廣大人民群眾，團結在黨中央周圍，才使我們黨不斷發展壯大，成為一個擁有6800萬黨員的龐大政黨。如今，我們黨又在以胡錦濤總書記為核心的黨中央的正確領導下，帶領全國人在一馬平川的小康大道上賓士，成為建設共產主義一個不可阻擋的潮流。
第三要與時俱進，加強青年的時事政治教育。隨著我國對外改革和社會主義市場經濟的實施，我國在政治經濟、文化、體育、國防等方面都已經取得舉世矚目的成績，相繼加入了WTO，申辦2008年奧運會成功，這些都是綜合國力提升的標志，但是我們應該清醒的看到，外國敵對勢力還在不停的對我們實施分化、西化，遏制我國的圖謀，面臨著錯綜復雜的國際局勢和日益激烈的國際競爭，面臨著執政條件和社會環境的深刻變化。美國的反共專家曾放言要在共產黨的第四代五代青年人身上打開缺口。他們充分利用物質的誘惑和文化差異實行「和平演變」，我們必須時刻警惕。一方面要加強對青年職工的國際政治形勢教育，引導他們撥開迷霧看本質，充分認識個別西方敵對國家的險惡用心，其只不過是想搞跨共產黨政權，培植親己勢力，掠奪市場、資源等。鮮活的例子便是東歐社會主義國家政變後，西方國家許諾的民主、自由、富有隻不過是一張白紙。有些國家的國民生產總值人民生活水平反而倒退幾十年，而且在當今世界190多個資本主義國家中，真正比較發達的也不過在20個以內。反觀我國，不僅用50多年時間走過了美國200多年才走的路，成為世界第三大經濟體，僅次於美國和歐盟，而且人民生活水平一年一個台階，人民安居樂業，幸福美滿。因此，很多外國經濟學家、權威人士斷言：21世紀是中國的舞台。我們要多通過報告會、演講會、專題講座，讓青年了解國情，不能被一葉障目，增強對改革開放和現代化建設的信心，增強對黨和政府的信任。
（二）加強道德教育，培育青年成為道德高尚的人。
世人千千萬，高下道德分。我國自古以來便有許多優良的傳統和道德品格，被尊稱為「禮儀之邦」，這些優良的傳統也一直在得到傳承和發揚。時至今日，選人用人首重其德，受世人推崇和尊重的人也是「德高望重」。因此道德是青年成長過程中必須具備的綜合素質之一。其一：道德素質決定了青年的勞動態度和勞動紀律。沒有良好的道德素質的人不可能會有較高的勞動積極性，也就不可能全身心投入生產過程之中，創造更多更好的價值，只會得過且過，「做一天和尚，撞一天鍾」。享受不到勞動的快樂。同樣，沒有良好的勞動態度，也就沒有較強的勞動紀律意識和責任意識，即使有較高文化知識和技術水平，如果缺乏道德素質，也不會自動自發產生生產力。相反只會阻礙企業勞動生產率的提高。尤其是在我們電力企業，大部分安全生產、服務營銷事故都是人為不遵守勞動紀律造成。這樣只有給企業給本人造成無窮無盡的麻煩。
其二，道德素質是協調人際關系，構築團結、和諧、友善的人際環境的潤滑劑，通過加強道德教育，使每一個人都遵守道德規范，青年就可以在「我為人人、人人為我」社會實踐中，品嘗到更多的甘甜。
其三，道德素質是塑造形象的基礎，每一名電力員工都是一面旗幟，如果我們在工作、生活中始終保持「愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻」的態度，就會形成一股無形的生產力，為世人所尊崇、稱道，從而塑造良好的企業形象，個人形象，反之一損俱損。
由此觀之，不論哪一個企業，都不會正視，起用一個不遵章守紀，損公肥私與企業價值觀、道德觀背道而馳的人；不論哪一個人都不會與一個道德淪喪自私自利的人一起生活工作。因此我們必須要以「社會主義公民20字道德規范」為標准，在青年中提倡以愛國主義為基礎，以為人民服務為核心，以集體主義為原則的社會主義思想道德；要把繼承優良傳統與弘揚時代精神結合起來，要把先進性要求與廣泛性要求結合起來，要把尊重個人合法權益與承擔社會責任結合起來，積極鼓勵和支持一切有利於解放生產力，有利於社會主義市場經濟發展的思想道德，要通過企業文化建設和各種寓教於樂的文體活動、社會活動，倡導青工「互相關心、互相愛護、互相幫助、熱心公益、助人為樂、扶貧幫困、愛崗敬業、誠實勞動」，只有這樣，個人的價值觀才能與企業的「員工至上、客戶至上、效益至上」的價值觀相整合，個人才能在企業的舞台上發揮，才能融入企業，被企業發掘、任用，也才能被社會廣泛接受。
（三）充分吸收現代科技文化知識，培育青年成為具有豐富內涵的人。
知識可以擺脫愚昧，可以開啟人的心靈和心智，可以幫助人辯別生活中的是與非，可以使人更為透徹的去把握生活的意義和生命的價值，可以幫助人建立人與人、人與社會、人與自然的和諧，而我們電力企業又是技術密集性企業，是各種高端新技術任用的前沿陣地，靠一次「充電」或幾次「充電」，一輩子「放電」已成為歷史。我們青年肩負著光榮的歷史使命，如果不能及時掌握現代科技文化知識，就不能在工作中游刃有餘，只會「被動挨打」，被企業淘汰，被社會淘汰。但是本領不是天上掉下來的，能力也不是與生俱來的，只有通過不斷的學習，學習，再學習，才能開花結果。我們要樹立「把理論知識學習當飯吃」的觀念。一日不吃就餓得慌。可以結合班組建設，經常組織有針對性的業務技術培訓，聘請技師或專家講課，選送有基礎的青年在外深造，或者聘請有經驗的老師傅實行「幫、傳、帶」，對於帶去有技術專長徒弟的老師傅給予一定的獎勵。在被動學習時，自己要主動在知識海洋中吸取營養，自我成長，自我成才。在學習時，我們還要注意「營養」搭配，「偏食」只會造成「營養不良」，社會紛繁復雜，千頭萬緒，我們青年學習的東西還很多，除了科技文化知識，還有政治的、經濟的、法律的……只有我們青年成為「多面手」，才能不斷提高科學判斷形勢的能力，駕馭市場經濟的能力，應對復雜多變局面的能力，依法依規生產經營的能力和總攬全局的能力。只有「德才兼備」，才會有「位」。
（四）切實解決實際問題，培育青年成為自信自強的人。
青年在成長過程中，會遇到許多解決不了的實際困難，這就需要組織在思想上、工作上、生活上關心照顧他們。
一是在政治上給予適當傾斜。對於表現突出的青年，組織可以重點考慮盡早解決其政治問題，除了完成組織程序的規定「動作」外，可以參帶「自選」動作，如領導推介、引薦其入黨。
二是在工作上給予鼓勵。青年在工作中肯定會遇到或這或那的困難，思想也會隨之產生波動。組織上要經常利用下基層班站所的機會，與他們交心談心，傾聽他們的想法，積極幫助他們解決急難問題。同時領導幹部可以利用榜樣的力量和自身的魅力引導、激勵他們走上工作正軌。對於青年優秀的合理化建議和技術革新項目要給予重視，甚至資金傾斜，鼓勵他們自主創新。組織青年搞好技術攻關和QC成果發布，使他們充分享受到工作的快樂與成就感。
三是在生活上給予關愛。有些青年工作在邊遠班站所，組織上可以適當增加和補助其衣、食、住、行方面費用，解決急需的生活設施等。同時，每隔一段時間派送一些文體器材或好的書籍滿足他們的精神需求。
Ⅳ 如何儲備人才 時代光華 學習心得
很多朋友跟我一樣來xx已經快一年了，可一想到儲干培訓頭皮就發麻，對於儲干我們真是又愛又恨，一方面愛的是公司提供了一個公平公開的選拔平台，天高任鳥飛；一方面恨的是面對大眾公開演講，多數朋友平時都很低調，就讓想想站在台上演講，估計很多朋友腿就軟了。那麼，儲干培訓到底有竅門可循嗎？怎樣我們才能真正表現出自己的實力？這里我就把我一點小小的心得給大家分享一下，希望對你有所幫助，讓xx不埋沒真正的金子。
第一點， 毋庸置疑業務知識要非常扎實，如果這點你不滿足，那麼建議在沉澱幾個月。
第二點， 我們分析一下儲備的成績分布：總評成績=演講答辯*40%+理論成績*20%+學員互評*15%+實習*15%+無領導小組討論*10%+優秀辯手加分+最佳團隊加分。從這個成績比例中我們可以發現演講答辯是所佔比重最大的，那麼我們首選要做的是練習演講。演講最重要的是要做到三點：
1、脫稿怎麼做到脫稿，沒有捷徑，對著鏡子背2小時吧，背完以後感覺良好，那麼在部門先行演講一把吧。如果發現卡殼了，那麼在去背2個小時吧。
2、創新怎麼創新？在演講答辯中，很多同事談到管理的理論時都非常雷同，其實創新很簡單，聯系自己部門實際案例來演講就是創新。每個部門的情況都是不一樣的，每個部門經理風格都是不一樣的需要你去聯系理論整合總結。
3、沉著沉著方能對答如流一般而言誰上去都會心慌的，心跳加快，面紅耳赤是正常情況。原因要麼是准備不足，要麼是上去次數很少經驗不足。那麼我們需要學會角色扮演，在充分滿足准備的前提上，當你走上台時，你就告訴自己你已經是一個經理了，那麼你需要做的就是拿出你做經理的架勢吧。
第三點儲干培訓之前，我的區長xx給了我一句制勝法寶：要有狼一樣的嗅覺。怎麼理解狼一樣的嗅覺？我個人認為：首先，你得有」狼子野心」，你要有目的性，要有進攻欲，沒有企圖心，沒有野心，你就缺乏激情。來了儲備培訓，你要做的很簡單就是拿第一！其次，狼的嗅覺是指你要有敏銳的洞察力，在第一天你就要發現威脅你拿第一的所有對手。對手來自運作？經營？會計？調度？他們有什麼優點值得你吸收。第三，鎖定目標之後發起進攻，抓住每一個發言的機會，積極思考然後把自己的想法講出來。不怕你說錯，就怕你不說。他們能起來說，你就也能起來說，甚至你還要比他們搶先說。
第四點溝通能力公司一直強調溝通能力強，那麼儲備正是對你溝通能力的一大考驗。儲備前，與上級溝通獲得指點，無論是區長還是部門經理都是過來人，他們在從業生涯中有很多獨到見解和寶貴經驗，他們的指點或許會讓你茅塞頓開。與同級溝通獲得鼓勵，把自己的擔心和彷徨跟同事講，同事們的熱情鼓勵會讓你無所畏懼。儲備培訓過程中，與同事們溝通發現和吸收別人優點，與講師領導溝通碰撞火花，5天你會受益一生。
最後我送大家一句格言「無論天空多麼黑暗，黎明終究會到來的」，無論你有多大的困難和阻力，只要你敢拼敢闖敢努力，你一定會成功！儲備培訓也是如此，你准備好了嗎？
Ⅵ 如何進行人才儲備
一、為員工提供廣闊的舞台，和員工共同制定；
職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對於企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。企業要幫助員工做好職業方向、發展方向的選擇。幫助員工設計他的職業生涯發展方向，也包括根據這個員工的職業發展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業管理的一個原點的理念。
二、為員工提供各方面的培訓，促進其向「復合型」人才發展；
企業發展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，「復合型」人才，多能手的素質更能決定企業的未來。企業要根據公司未來發展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發展。員工培訓在戰略制定上要做到形式多樣性，包括脫產、半脫產、循環授課、現場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術交流等；在培訓層次上，要做到「多」包括特種作業、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業技術、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業技能培訓與素質能力培訓相結合，在培訓計劃制訂前做好調研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結束後及時總結、分析和改進，積累經驗、優化管理，確保「對象合適、內容適合、組織有序、效果理想」。
三、開展人才梯隊建設，制定好育人機制；
建立人才進步的「台階」機制。根據公司人才戰略規劃，擬定決策層培養對象、中層培養對象、基層幹部對象，並根據工作屬性劃分為行政管理方向、技術研發方向、生產製造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便於員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。
Ⅶ 人才儲備：招聘者如何建立最佳外部人才庫
第一步是確定資料庫是否只需要人才的姓名和基本聯系信息，還是需要各人的簡短評估，甚或是簡歷等更詳細的信息。
第二步，把各崗位按其重要性區分優先次序，保證資料庫重點突出，規模適宜管理。
以下是十四種發現優秀外部人才的方法：
尋找專家和潛才的第一步可能是公司某管理人員在某個演講場合演講後，某位聽眾前來索取演講稿副本時遞上的名片。
現成的名片/姓名信息資料庫軟體。某員工在讀到一篇專業文章後，保存作者姓名以及文中提到的思想領袖或專家的資料。
通過搜索專家。
招聘人員與公司從事標桿研究活動團隊聯系，獲取他們在做標桿比較時發現的關鍵人才名單。
請公司內部的優秀人才利用他們的聯系網路，獲取他們所知道的專家的名單。
請公司內部的骨幹員工輸入他們指導的人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單。
咨詢求職者、顧問等：「誰最善於……?」
在資料庫中添加通過員工引薦系統(由最優秀人員引薦)轉來的被推薦者名單。 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
審閱與你爭奪人才的對手發布的公關通告，關注通告中提到的他們所聘用和提拔的人才的名單。
在資料庫中添加曾到公司應聘(但未聘用的)的高資歷人才名單。
如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招聘人員致電該人，做快速評估。
當有重大行業活動即將展開時，招聘人員要首先與各部門管理者共同選定目標關鍵人才。然後，請參會的員工和管理者在這些行業活動或展會上找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始游說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招聘經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
讓職能領域的專家參與招聘
招聘人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的對象對他們而言通常都是陌生人(除了簡歷內容以外，這些人的其他信息都一無所知)。而陌生人以及他們的簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該職能領域專家的參與。
招聘團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人事部門的事。招聘人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。如果要完善企業的人才捕捉系統，或許可以考慮聘用市場調查公司或在招聘團隊中增加具有人才搜索經驗的人員。
人事部可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，人才搜索必須成為企業文化(招聘文化)的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品(例如星巴克咖啡的貴賓卡)。此外，與曾經做過獵頭的招聘人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
編制一本《人才搜索指南》，供員工參考使用。人才搜索過程的持續進行迫使各職能部門的經理人界定其專業領域的優秀人才標准。當經理人和員工在與一些優秀人才接觸時，向對方請教專業的問題、最佳學習渠道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊里最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。
Ⅷ 企業人才儲備怎麼做
給沒入職的人才建立人才庫
和沒入職的人才保持弱連接
不能成為同事,做個朋友還是可以的回吧。這樣做既能答顯出公司的誠意,又能顯出公司的大氣。
面試時使用人才測評工具，可以篩選A類B類簡歷，與B類的人保持弱聯系，從而達到人才儲備的效果
Ⅸ 企業要如何做好中層管理人才儲備工作
面對此種狀況，企業有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被並購甚至被淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業中層，並留住他們。
第三種無疑最理想，在日趨激烈的競爭環境下，企業如果能找到有效途徑來培養自己的中層，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節省招募外部人才的時間和資源，還可以藉此提高自己留住員工的能力。經研究證明，員工離職的首要原因是，公司缺少個人發展空間，或工作沒有挑戰性。通過培養自己的高級人才，企業為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，並讓其承擔更多責任。
組織領導們逐漸認識到，組織的長期生存能力與招聘和保留有素質的人才去滿足戰略目標的行動休戚相關。接班人計劃致力於縮短從現在到未來的差距，以滿足組織中各層級的未來人才需求的滿足。接班人計劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時間安置於合適的崗位。中層接班人計劃益處多
接班人計劃需要花費時間，需要堅持，需要持續地回顧。如果組織不持續地使用一套系統化的接班人計劃流程，就會在接班人建設以及使用新人、新思想來為企業文化注入活力的道路上走向失敗。接班人計劃包含以下六個益處：
1、通過建立能力模型和工作描述，使公司能夠評價其人才需求：由於全球競爭、可供的人才庫以及消費者需求一般不確定等，使得了解組織的業務需要變得相對困難。而目前組織機構的領導者們極少採取積極姿態、通過實施全面的接班人計劃來吸引和保留人才。直到流失率漸漸上升，或組織經歷突發的高端人員損失才認識到其重要性。接班人計劃的主要益處之一就是引導對現有的工作職能和人員的正式評估。它協助開發能力模型，這一模型按照工作分類、部門和登記對理想員工進行描述。人員和工作挑戰的不匹配極大影響了員工的留存率和工作結果。流失率本身就是一個成本問題，研究表明，替代某個員工的成本達到該員工年薪的70％～200％。
2、使領導者可以最快地識別那些能夠被安排到重要工作崗位的關鍵人員：它鼓勵組織領導者們評估在目前和將來可以被安排到重要崗位的關鍵人員。對員工能力的檢查能夠讓個人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道誰可以肩負重要關鍵使命的組織任務。當組織擴大時，他們花了寶貴時間來填補空缺，而不是儲存人才。一個完善的工作能力模型能夠清楚指明將工作完成得令人滿意或出類拔萃應具備哪些能力，整個模型以個人在組織及其內外環境中的工作角色、職責和關系為背景基礎而建立。
3、為目前和未來的接班人計劃和有關如何開發人才的討論提供一條途徑：可供隨時提取的全面詳細的人才儲備，此信息在促進人才開發上擔任重要角色。反過來，該信息庫也同樣有助於識別出業績明星的缺乏程度，以致最終限制了增長目標。識別未來人才的需要是關鍵利益相關者的重要責任，決策者應該分析組織將如何通過結構化責任和組織工作流程來應對外部壓力。了解現在和將來的人力資源需求作為一個明顯的競爭優勢會幫助組織超越那些沒能做到該點的競爭對手。
4、確定組織中的職業發展路徑：職業路徑的確定通常是評估組織需求、識別關鍵人才和建立與組織戰略業務計劃相一致的接班人計劃的重要附帶結果。認清在整個組織中的職業發展路徑讓員工了解到他們目前處在業務部門的哪個位置，更重要的是，如果他能主動地去獲取必要能力，那麼在未來他將走到那個位置。清晰的職業路徑讓員工看到在進行自我發展以獲得晉升資格的過程中他們需要做些什麼。當職業路徑被識別出來，經理們也能更好地了解應給下屬提供哪種指導和其他發展經驗以幫助他們晉升。
5、提供來自員工的較高的投資回報：一個優秀的接班人計劃能夠幫助人們把未來展現在現在，還會引導人們更有效地使用資源來塑造人才，這將帶來對員工及其發展所需投資的較高回報。調查顯示，組織對高層管理者的接班人計劃能夠實現財務收益的改進，這類成本節約是由於減少了人員損耗及再培訓，因為此種再培訓起於反復無常。接班人計劃的恰當執行能給員工以激勵，使員工在為得到晉升而努力時提高了生產力，從而減少了工資費用。
6、通過恰當的員工晉升和人員預選以實現組織目標：接班人計劃預期的總體收益是識別、開發和恰當地安置員工到關鍵崗位，以滿足目前和將來的戰略需要。清晰和可操作的晉升程序重要的激勵因素，晉升扮演兩個角色：一是提高恰當的匹配組織需要的合格人才的能力，另一個是提供一個考查和獎勵員工對組織貢獻的方法。組織一旦建立了正式的接班人計劃，其領導們會有很多理由在內部提拔人員，一個理由是保留明星績效者，以此顯示確定職業路徑的價值。組織領導者趨向於選擇內部員工去擔任關鍵位置特別是在員工已經接受了以此為目的的內訓之後。