㈠ 人才儲備管理流程及制度
轉載以下資料供參考
人才儲備流程
1．內部培養
內部人才培養包括建立內部晉升機制和工作內容設計兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業共同獲得發展，增加員工尤其是優秀員工對企業的忠誠度。譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區域經理、辦事處主任，業務代表等幾個層次，隨著華南市場的開發列入公司計劃，公司總部可以調任某些業績較好的區域經理或副經理甚至某些優秀的辦事處主任負責華南地區的市場開發同時一些表現優異的業務代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。
工作內容設計——員工工作內容設計的合適與否直接關繫到內部人才培養的質量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經理人員都應擔負起人才培養的重任，同時把人才培養的效果作為對他們業績考核的重要依據。各級經理人員應針對本部門人員的不同特徵和崗位的不同要求，為他們設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養制度，對員工進行有針對性的人力資源開發，可以使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。
2．招聘
從外部招聘新員工。招聘應該是有一定預見性的，而不是出現人員短缺時才進行的應急行為。人才招聘可以通過常規的招聘會、報紙廣告等進行：也可以建立人才信息庫，通過對企業內部和外部人才的關注和經常性溝通，及時補充人才，保證關鍵性崗位有適度的力量儲備。
3．培訓
由於市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進行不斷的系統的培訓。否則，不但新員工不能適應新崗位的工作，而且即使是公司的骨幹員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應從工作分析開始，根據各崗位的不同要求和員工的差距進行業務和技能的培訓，同時針對市場競爭情況和知識發展，採取多種培訓方式對員工進行知識的完善和更新。
㈡ 崗位輪換制適用在什麼情況
崗位輪換製作為企業人才培養的重要舉措，近些年的受重視程度有所上升，在企業實踐成效上也頗受肯定。首先在適用對象上，崗位輪換制適合於對實踐經驗、復合經驗要求較高的崗位，這些崗位上員工的經驗值可以在相當程度上代表了其工作能力，且這種工作能力往往難以通過直接的專業學習來轉化。其次，作為一種成效好、成本高的培養舉措，崗位輪換制通常被應用於企業管理人才的培養，以及關鍵崗位的人才繼任者培養。按照80/20法則，這部分人才通常只佔企業人員隊伍的一小部分，但價值貢獻和作用卻異常關鍵，故而值得企業花費成本及精力進行人才培養。結合近幾年協助企業設計人才管理解決方案的實踐經驗，伯特咨詢總結了崗位輪換制適用的幾個參考條件：
· 人員配置達到「溫飽線」：當企業或部門內的人員配置較為緊張、員工往往身兼數職的情況下，開展崗位輪換制容易對部門正常工作的開展造成較為明顯的不利影響，且輪換而來的員工往往因為陷於多項日常事務，無法真正錘煉、積累最為重要的工作經驗，容易得不償失；
· 有來有往，有進有出：多部門、多崗位共同參與的崗位輪換制往往更具生命力，效果也更好。對於部門而言，雖然輪換後的新人需要帶教和培養，但各個部門面臨的挑戰是一樣的，而且可預期自己未來會收獲能力得到提升的員工。如果部門自己的員工出去輪換了，卻沒有相應的人員補充進來、替代被輪崗的員工，甚至輪崗後員工不再返回原部門，這些都會對部門贊同、參與實施崗位輪換製造成阻礙。
· 必要的激勵機制和約束機制配套：激勵機制方面，對於積極參與、執行崗位輪換制的部門，可通過諸如獎勵部門積分等方式，讓部門在下一年度的人工成本分配、應屆生招聘名額、培訓資源傾斜等方面贏得優勢，以資鼓勵；約束機制方面，可通過規定部門不得阻礙員工在企業內部的跨部門「跳槽」，倒逼部門必須提升自己的帶教能力，做好崗位輪換後的人才儲備工作。
㈢ 企業如何選擇最適合需求的招聘渠道
招聘渠道的選擇是決定招聘效果的重要因素。不同的招聘渠道有著不同的效果，需要公司根據實際的招聘需求來選擇，合適的就是最好的。但總的來說，一個好的招聘渠道應該具備「快、准、省」這三個特徵： 快——招聘渠道的時效性 招聘渠道首先要解決信息不對稱問題，要讓求職者了解公司需求，同時公司也能了解求職者情況。因此從時效性來看，好的招聘渠道既要能在短時間內建立公司和求職者的相互了解，又要保證雙方溝通足夠便利。按這個標准來看，比較快的招聘渠道包括：現場招聘會、網路招聘、內部提拔或員工推薦，同時，一些中低端的人才職業中介機構也能很快提供。而傳統的報刊媒體和獵頭公司相對來說就慢一些。 准——招聘渠道的針對性 不同的招聘渠道應該適用於不同類型的人才招聘，因此在選擇招聘渠道時，要結合崗位需求，確定理想的人才群體，有的放矢。比如網路招聘方式，針對的群體是有一定知識和技能的年輕群體、白領階層;獵頭公司面對的是中高級技術或管理類人才等等。 省——招聘渠道的經濟性 在選擇招聘渠道時，招聘成本也是需要考慮的問題，要做到用最少的開支找到合適的人才。招聘成本與招聘人才的層次和專業性密切聯系，也和招聘周期長短相關。一般來說，招聘周期較短，可選擇招聘會或員工推薦的形式，能滿足普通人才和中級人才的招聘，費用相對低廉;通過專門的職業中介或獵頭公司來招聘，雖然費用相對要高，但重要崗位和常年有招聘需求的崗位不妨採用這種形式。 專家處方：處方1：網路招聘漸領潮流 網路招聘是近幾年比較流行的招聘渠道，隨著技術水平和服務方式的不斷創新，網路招聘也出現各種各樣的形式。總的來說可以歸為這樣幾類：專門的招聘網站。比如中華英才網、智聯招聘網、化工人才網等;公司網站。知名的企業或單位都有自己的網站，通常也會有專門的「人才招聘」通道，求職者能通過這個渠道了解公司詳細情況，並能夠投遞簡歷;網路媒體中的招聘頻道。比如新浪等網路媒體中都有招聘頻道;其他創新中的網路招聘方式：比如CPN(職場人社區)等，通過博客互動等方式聚集求職者，在招聘中也引入了「人脈」的概念，比較新穎。此外，還有一些網上聊天室、論壇等，為招聘者和求職者提供交流平台。 相對於傳統招聘方式來說，網路招聘有三個比較大的優勢：首先是招聘成本較低廉，信息量巨大。通過網路發布招聘啟事，價格不高，信息傳遞面也比傳統媒體要廣泛得多，有一些信息甚至是全球傳播的。同時，龐大的網上人才庫，對於人才儲備、尋訪、甄選都提供了巨大的信息支持。其次是節省招聘時間，縮短了招聘周期。一些普通的職位通過網上接受簡歷，網上洽談就能基本確定人選，這對許多公司的人事經理來說，無疑是省時省力的好辦法。尤其是一些新技術的出現，比如網上測評、視頻簡歷等，為招聘遠程化提供了極大的便利。再次是針對性較強。網路招聘雖然是被動式的招聘渠道，但人才層次和行業分類都比較細致，尤其上網的群體都必須具備基本的計算機操作水平或者外語等專業知識，省去了公司對人才基本技能的考核過程。 當然，就目前來看，網路招聘還存在一些不足：第一，網路招聘覆蓋的人才范圍還不夠廣。由於中國網路普及程度還不夠高，許多經濟欠發達地區還無法大范圍的實現電子化辦公，同樣，受文化程度和教育水平所限，普通的人才還不能很熟練的運用網路工具。第二，網路招聘的信息真實性和有效性得不到保證。由於目前的網路誠信水平不夠，很難保證招聘或求職信息的真實性。第三，網路招聘服務深度還不夠。不少的招聘網站提供的僅僅是信息，而不是服務，要實現招聘方和求職者的順暢溝通還比較難。 然而，從長遠看來，相信隨著技術水平和服務方式的不斷發展，網路招聘也能夠得到不斷完善。網路招聘的優勢將使其成為越來越多的公司首選的招聘渠道。 處方2：常見招聘渠道成本分析 企業在選擇招聘渠道時，經濟上的成本投入往往是考慮的重要因素。 1.招聘會招聘會在經濟上的花費與展會的規模和地點有關，一般幾百到上千元不等，是一種「費效比」比較適中的招聘方式，適合招聘一般層次的管理人才和專業技術人才。 2.委託招聘委託招聘目前存在兩種，一種是中介機構推薦或派遣，另一種是較為昂貴的獵頭服務。委託招聘非常省心省時省力，不過代價通常是該人才年薪的30%到40%，比較適用於招聘企業迫切需要的中高層管理人員、專業技術人員。 3.發布媒體廣告 在報紙、雜志等媒體上刊登招聘廣告需要達到一定長度的周期才可以有所收效，因此費用也相對比較高。其費用高低受所選擇媒體的影響力大小、專業性程度、版面大小等因素制約。在眾多招聘方式中，其性價比屬於頗高的一個。 4.內部員工招聘 採用內部招聘時，通常只需要較少的技能評估、較短的時間就能決定內部員工是否勝任，因此減少了相應的測試成本。其次，內部求職者已經熟悉本公司和公司業務，能很快地開始工作，因此也可以降低培訓成本。 處方3：開拓新的招聘渠道 除了常見的招聘渠道外，目前還逐漸出現了一些新的招聘渠道，可供企業參考： 人才輸送基地：主要是在一些高校或機構成立一種虛擬組織，長期為企業輸送一定的人才作為儲備。這個渠道相對來說是一個大的工程，一般適用於大型企業。 同行業、同行間資源共享：相同行業間很多時候都在招聘相同的崗位人員，有的崗位應聘人員過剩，有的則嚴重不足。建立行業間招聘資源互補共享，不但成本低廉，而且成功率較高，是提高現代人力資源配置的一種很好的渠道和方法。此外，同行間各自都掌握著很多的人力資源，因此，同行間尤其是負責招聘的人力資源管理者之間，可以進行一些過剩的人力儲備交換。 人際關系網路招聘：是指公司通過廣泛的社會關系網路渠道招聘人才。通過這種渠道錄用的人才比較穩定、可靠，招聘成本也較低。但這種渠道需要非常好的交際能力，而且需要長期逐漸培養形成，不是一朝一夕的事。 網路獵頭：是網路招聘的一種變新形式，即網站通過懸賞的形式，鼓勵網友為企業推薦人才。 獨門秘方：根據潛在應聘人員特點選擇渠道 企業選擇什麼樣的招聘渠道要考慮以下幾點：一是公司所處的發展階段，是初創期、發展期還是成熟期或者衰退期?因為企業發展的不同階段能提供的薪酬待遇等不同，決定了不同時期的招聘渠道也會隨之不同。二是要看潛在的應聘人員的特點。
㈣ 請問 大連的這個人才儲備計劃到底是怎麼回事 能細講一下嗎
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㈤ 人才庫管理辦法
幾年前時興用Excel表格進行人才庫管理。這也是一種辦法，但是當簡歷太多了，表格肯定會卡頓，而且找搜尋目標用戶，肯定不是很便捷。因而還是建議使用招聘管理系統，尤其是人才庫儲備功能相對強大的系統，如：54HR，薪人薪事這種軟體。前者兩個用戶免費使用，後者是1萬元50個以內賬號。二者可以手機訪問，比較便捷。招聘團隊10人以內推薦54HR，10人以上的推薦薪人薪事。
㈥ 德邦物流給我發簡訊說我通過了面試加入了什麼我司人才儲備庫，有合適崗位跟你聯系
我面試時也是收到這樣的簡訊，隨即跟人事打了電話，讓我等消息。第二天下午就給我打電話通知試崗了。
㈦ 面試人說 我是儲備人才,看有沒有崗位適合我,回去叫我等,四天沒給我打電話,證
如果四天沒有給你打電話，嗯，可以給公司那邊打電話問一下。可能是實在沒有適合你的崗位吧，這樣你就要做好再找工作的一個准備了。
㈧ 那些公司適合在人力資源方面做人才儲備人才儲備如何做
以下是關於企業人才儲備的一些運作策略，希望對您有所幫助！
1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。