Ⅰ 急！如何做好企業的人才儲備工作
然而，隨著企業發展和員工隊伍逐年擴大，如何留住人才並為企業發展儲備人才成為一大難題。經過調研及廣泛討論，G公司嘗試了用人力資源外包服務來解決問題，一是專人專事提升了員工滿意度，二是將HR從繁重的重復性事務中解脫出來，專注核心戰略性工作，為企業構築起內部培養和外部招聘相結合的人才選拔機制，儲備企業發展所需的人才。
Ⅱ 儲備資源在人力資源管理活動中的意義是什麼
人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。
人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供後備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。
「造物之前先造人」（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。
企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。
1、企業人力資源的儲備首先必須圍繞一個中心，即圍繞企業的發展戰略。如業務能力的擴大和更新，經營范圍和手段的拓展等等。企業的發展戰略、宏觀規劃的定位，決定了企業需要
什麼類型的人才（技術型還是管理型），什麼時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什麼類型的人才，什麼階段開始儲備，採取什麼方式儲備。
2、企業人力資源儲備是一個長期的培養後備力量的系統工程。
人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯後，用人上決不能「等米下鍋」；人力資源的儲備須及早准備，統籌規劃，必須避免出現 「人到用時方恨少」的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，「養兵千日，用之一時」，「養兵」指的是把「兵」放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養，而「養兵」的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。
3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。
招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。
現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷涌現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。
當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善於發現人才，為
人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。
5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。
「勤於教養，百年樹人」。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才幹，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。
總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在「小企業做事，大企業做人」的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條「理性的河流」的「谷地」。
Ⅲ 如何做好企業後備人才的儲備及培養
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Ⅳ 企業要如何做好中層管理人才儲備工作
面對此種狀況，企業有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被並購甚至被淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業中層，並留住他們。
第三種無疑最理想，在日趨激烈的競爭環境下，企業如果能找到有效途徑來培養自己的中層，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節省招募外部人才的時間和資源，還可以藉此提高自己留住員工的能力。經研究證明，員工離職的首要原因是，公司缺少個人發展空間，或工作沒有挑戰性。通過培養自己的高級人才，企業為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，並讓其承擔更多責任。
組織領導們逐漸認識到，組織的長期生存能力與招聘和保留有素質的人才去滿足戰略目標的行動休戚相關。接班人計劃致力於縮短從現在到未來的差距，以滿足組織中各層級的未來人才需求的滿足。接班人計劃扮演的角色是確保將組織中合適的人在合適的時間安置於合適的崗位。中層接班人計劃益處多
接班人計劃需要花費時間，需要堅持，需要持續地回顧。如果組織不持續地使用一套系統化的接班人計劃流程，就會在接班人建設以及使用新人、新思想來為企業文化注入活力的道路上走向失敗。接班人計劃包含以下六個益處：
1、通過建立能力模型和工作描述，使公司能夠評價其人才需求：由於全球競爭、可供的人才庫以及消費者需求一般不確定等，使得了解組織的業務需要變得相對困難。而目前組織機構的領導者們極少採取積極姿態、通過實施全面的接班人計劃來吸引和保留人才。直到流失率漸漸上升，或組織經歷突發的高端人員損失才認識到其重要性。接班人計劃的主要益處之一就是引導對現有的工作職能和人員的正式評估。它協助開發能力模型，這一模型按照工作分類、部門和登記對理想員工進行描述。人員和工作挑戰的不匹配極大影響了員工的留存率和工作結果。流失率本身就是一個成本問題，研究表明，替代某個員工的成本達到該員工年薪的70％～200％。
2、使領導者可以最快地識別那些能夠被安排到重要工作崗位的關鍵人員：它鼓勵組織領導者們評估在目前和將來可以被安排到重要崗位的關鍵人員。對員工能力的檢查能夠讓個人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道誰可以肩負重要關鍵使命的組織任務。當組織擴大時，他們花了寶貴時間來填補空缺，而不是儲存人才。一個完善的工作能力模型能夠清楚指明將工作完成得令人滿意或出類拔萃應具備哪些能力，整個模型以個人在組織及其內外環境中的工作角色、職責和關系為背景基礎而建立。
3、為目前和未來的接班人計劃和有關如何開發人才的討論提供一條途徑：可供隨時提取的全面詳細的人才儲備，此信息在促進人才開發上擔任重要角色。反過來，該信息庫也同樣有助於識別出業績明星的缺乏程度，以致最終限制了增長目標。識別未來人才的需要是關鍵利益相關者的重要責任，決策者應該分析組織將如何通過結構化責任和組織工作流程來應對外部壓力。了解現在和將來的人力資源需求作為一個明顯的競爭優勢會幫助組織超越那些沒能做到該點的競爭對手。
4、確定組織中的職業發展路徑：職業路徑的確定通常是評估組織需求、識別關鍵人才和建立與組織戰略業務計劃相一致的接班人計劃的重要附帶結果。認清在整個組織中的職業發展路徑讓員工了解到他們目前處在業務部門的哪個位置，更重要的是，如果他能主動地去獲取必要能力，那麼在未來他將走到那個位置。清晰的職業路徑讓員工看到在進行自我發展以獲得晉升資格的過程中他們需要做些什麼。當職業路徑被識別出來，經理們也能更好地了解應給下屬提供哪種指導和其他發展經驗以幫助他們晉升。
5、提供來自員工的較高的投資回報：一個優秀的接班人計劃能夠幫助人們把未來展現在現在，還會引導人們更有效地使用資源來塑造人才，這將帶來對員工及其發展所需投資的較高回報。調查顯示，組織對高層管理者的接班人計劃能夠實現財務收益的改進，這類成本節約是由於減少了人員損耗及再培訓，因為此種再培訓起於反復無常。接班人計劃的恰當執行能給員工以激勵，使員工在為得到晉升而努力時提高了生產力，從而減少了工資費用。
6、通過恰當的員工晉升和人員預選以實現組織目標：接班人計劃預期的總體收益是識別、開發和恰當地安置員工到關鍵崗位，以滿足目前和將來的戰略需要。清晰和可操作的晉升程序重要的激勵因素，晉升扮演兩個角色：一是提高恰當的匹配組織需要的合格人才的能力，另一個是提供一個考查和獎勵員工對組織貢獻的方法。組織一旦建立了正式的接班人計劃，其領導們會有很多理由在內部提拔人員，一個理由是保留明星績效者，以此顯示確定職業路徑的價值。組織領導者趨向於選擇內部員工去擔任關鍵位置特別是在員工已經接受了以此為目的的內訓之後。
Ⅳ 如何做好人力資源儲備工作家
您好，智慧365小編為您解答：
要想做好做好人力資源儲備工作，需要做到以下幾個方面：
第一，必須做好人力資源戰略規劃管理工作
任何企業尤其是集團型企業一旦缺乏與未來發展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業的進一步發展，這一點是毫無疑問的。人力資源的開發和整合是一項長期的工作，應以公司戰略組合、事業組合為前提，進行人力資源開發活動，建立基於職業行為的和核心價值觀的人力資源素質模型。
人力資源部門不應只是管理部門，而應該是一個價值的創造部門。人力資源管理的根本目標在於為公司吸引、培育與保留人才，並通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創造價值，其基礎在於能夠理解並執行公司整體戰略。實事求是地說，目前不少從事企業人力資源管理的HR人士自身的弱點與通病（今後另說），造成他們難以在這方面與企業形成思維共振，因此企業高層必須重視和督促人力資源部把這項工作有效地開展起來。
第二，必須做好各崗位分析工作
工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由於它對人力資源規劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓開發等環節都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環節的邏輯起點，我們現在實際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。
要做好工作分析這項工作，重點要在崗位設置現狀收集和分類、崗位職責調查分析、崗位工作的工作量調查三個模塊下功夫：
1.崗位設置現狀收集和分類模塊對應產生「崗位設置現狀調查表」。
2.崗位職責調查分析模塊對應產生「崗位職責現狀調查表」。
3.崗位工作的工作量調查模塊對應產生「崗位工作量的調查表」、「瞬時觀測記錄表」，同時可以採用5W1H分析法和ECRS分析法來開展。
第三，必須做好員工培訓和人才儲備工作
對員工工作能力的不足，可通過組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理幹部的管理能力。通過嚴格的考核，合格者可以在內部尋找工作職位，通過培訓仍不能適應工作的員工，應被淘汰。培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。
為避免關鍵崗位人才退出後，企業找不到能勝任者而遭受損失，企業必須有持久發展的人才戰略眼光，設計企業的繼任計劃。企業應加強內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范關鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。
Ⅵ 那些公司適合在人力資源方面做人才儲備人才儲備如何做
以下是關於企業人才儲備的一些運作策略，希望對您有所幫助！
1.培養復合型人才
人才儲備首先要求培養復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量
人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立「企業人才競爭力評價指標體系」。
3.實現企業人才信息共享，推進人才儲備產業化
人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。
4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍
轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。
高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的「蓄水池」。此外，對一時沒有編制的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。
另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更准確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。
Ⅶ 中小型企業如何培養儲備人才，建立人才梯隊
雲計劃導師馬雲答復：你要想發展，那就多招幾個員工，而不是多招幾個幫手。要讓員工成長起來，關鍵是看你的態度。20幾個人初創公司的員工，技能要多樣化，員工在這個公司要能學到東西。他如果是打樣的，你再讓他學製版等等，都得讓他學。創業公司一個人的技能要比別人多，大公司才是一個崗位一個人。小公司讓員工多學學，對他也有好處，對公司也有好處。你不是請了一個工人，而是一個員工，員工是工廠的一員，要給他們發展的空間。雲計劃導師王育琨答復：各位老師說的都切要。我補充幾點：第一，可以讓員工實行多能工制度。一個人可以干幾個工種。這是豐田方式成功最重要的東西。一個崗位上絕對不能只靠一個人，要多幾個人會操作，一旦有人缺失，可以保證工作正常進行。第二，要想一點更長遠的問題。要還是讓每個人都能像在干自己的活一樣，去盡心盡力。為此，有兩個層面的工作要做。一是就要善待員工，給他們合適的刺 激，讓他們都有一種主人心態去做事；二是要給他們足夠的授權，還要建立一種氛圍或場域，讓員工把不得不幹的活，轉換成他們喜歡乾的活。實現這個轉變比較 難。我的新著《帶著愛去工作——地頭力：員工、老闆和企業的中國式活法》就是將具體方法的，你可以閱讀。 面對一些空有理想抱負的「偉人」員工，我們該怎麼辦？ 這個問題以前答過，感覺沒說透，重新說一下。問題： 「至今為此，我見過的不下5個。他們是大學生，社會的棟梁。但缺乏經驗，尤其學一些理論性的東西，沒有太多實質性的東西。他們有很多理想，但都是空想的，並沒有太多的付諸行動。一些技術性人才又缺乏跟人溝通交流的本領，該怎麼辦呢？」我的回答：祝賀您有一種強烈的潛意識，要與有理想的人一起共事，這是一件很快樂的事。這樣一些目標明確激情四射還准備吃各種各樣苦的人，疏導得法，還會形成一股活 水，把整個公司搞得鮮活起來。青年有理想和有激情，可以給你帶來許多有意義的東西，可以讓你在習慣成自然的時候，還能有所新奇的刺激。這是你保鮮的源頭。青年有理想，但是開始不知怎麼邁步。這正是你在他們心目中確立地位的好時機。關鍵是，你要跟他們分享一種什麼養的價值或意識。你看到他們眼高手低的時候， 是不是自己清楚如何才能接地氣，如何才能眼准手到位？你在你過往的經驗中，一定崇尚腳踏實地幹活的人，你也是如此才能到了這個領導或老闆的位置。你知道你 的密碼是什麼嗎？據我體會，那一定是一種匠人氣息。 你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去東張西望頭拱地往前走的人。起初，會被認為「傻」，也不抬頭看看路。最後，東張西望的人如浮萍般漂泊，頭拱 地往前走的人如大樹接地氣，於是後者被奉為企業家。企業家最重要的精神狀態，就是他們凡事精益求精的「匠人」氣息。對做企業來說，沒有點匠人的「傻氣」， 一心只為「生命的堆積物」忙，肯定是要出大問題的。上面這些信息，關鍵是你以何種方式與你的新員工交流。你要花功夫去發現他們的生命價值，然後幫助他們找到如何實現他們生命價值的途徑。這個問題，讓我想起了當初我在做高管時，是如何招聘員工的。當時，我是集團副總裁，大區總裁下面管著20多家公司。我時常喜歡參加一些下面公司的招聘面試。每每遇到有朝氣、有理想的年輕人，我就很興奮。通常我先問他們有什麼夢想，有什麼追求。有幾次，20歲剛出頭的新人說他們想當總經理。我說，有理想好呀！請在一個月中回答我的三個問題：你認為當一個總經理都需要什麼素質？當好我們這樣一個公司的總經理需要積累些什麼東東？你為當上一個好的總經理要做些什麼？他們有些人還真能說出個一二三來。不過這些是不重要的。在符合招聘條件的時候，我給他們一個月的時間，是需要他們對我們公司的各個崗位有所了解，對那些德 高望重的總經理也有所接觸。這樣他們會提出一個符合實際的提升計劃。當時我主管的20間公司中，還真有3位是通過新招聘提拔上來的。這樣做的道理是，我始終堅信，每個人都是OK的，每個人都是資源充足的，每個人都是有創造性的。只要他能夠明確目標動員資源往前走，什麼奇跡都可能發生。我向他們提出這樣的問題，就是要挖掘他們的正面能量，為公司所用。興趣和愛好是最好的老師和「監工」。當理想成為一種動力，當人產生了某種興趣後，注意力將高度集中、工作熱情高漲。理想將使人明確追求、堅定毅力、鼓足勇氣、趨向成功。因此領導者用人時，不能只考慮是否敦厚，還要考慮他的理想與情趣。那是你不竭的資源。當這個企業主提出這個問題的時候，他實際上內心有一個意念：空具理想抱負的「偉人」，是成事不足敗事有餘的。這個意念是從他的切身體悟中得出的，是千真萬 確的。他沒有什麼高學歷，但是依然能夠拱出一片天。所以對這樣的人，他有一點看不起，甚至有一點妒忌。他們身上畢竟有他當初刻骨銘心所要追求的東西。他還 是見了一個又一個，表明他的潛意識還是要去尋找新鮮血液。這位企業主需要破除的，或需要清理的，是他的意念，是他那些不合時宜的意念。從這個問題看，中小企業主首先要轉換的是從小形成的那些千真萬確的意念。那些 意念一定有合理的成分，可是也許要與時俱進，與現在的情勢結合。未來的世界畢竟要80後、90後出來承當更多的事。這批人，有著明確的意識和目標，那是他 們工作的動機和能量所在，千萬要保護他們。千萬不能使用「偉人」、「空有抱負理想」這樣的負面詞彙，把有價值的東西拒之門外。雲計劃導師吳翔答復： 對於這個回復，個人更願意跳出問題的本質來看待！一個小的企業 為什麼會需要人員儲備作為第二梯隊！個人的看法，如果是針對於某一特殊或重要崗位這是很正確的做法！如果一家企業的規模較大，管理層責任明確且任務煩重。 這種防備當然是非常好的。而如果是一家建立不久的小企業，面臨一個這樣的境況！我覺得問題應該出在如下幾個方面：1.人員結構與管理結構的分配問題2.企業的價值觀與指導思想3.內部人員的和諧度、滿意度、發展期望值、信耐持久度在 人的選擇上，是趨向於一專多能還是管理的多樣化、多元化也或是交叉性。從企業結構和文化來看，如果沒有。人員變動較大，無論有多少的梯隊來補充，只會越陷 越深！因此經常談到的企業文化、管理的文化、價值觀的取向是非常重要的，重視這塊，提升它。也就能從根本上解決，出現人員浮動的問題。這才是根本的問題！單 純的說預備人員的來處，無非是招聘和培養！這當然需要資金的支持和精力投入，預備部隊的產生與建立對相關在崗人員會形成部分壓力，如果沒有較好的引導就會 演變成人員結構的矛盾！而從團隊整體與企業整體的進行文化、價值觀上進行一致的引導，就不會產生矛盾，且會讓企業人員更加團結，更穩定！而在出現問題時， 就能不經意間發現其實內部就存在這類可以進行替補的人員！因此解決人員浮動最佳的方式是讓內部更加團結和穩定，否則情況發生時總不能一而再，再而三的來進行人員培養建立更多的梯隊吧！祝：商祺！其他網友答復：William Ye，你好：你說出了很多中小企業人才儲備的苦衷。 我個人認為，不管是技術類還是管理類，只要對於行業背景或專業背景要求較多的話，它的替代性就會比較弱。這是正常的。儲備人才是需要成本的，企業增長利潤也離不開成本的控制，到底應該怎麼辦好？我個人認為其關鍵在於很多企業對人力資源規劃做的不是很到位。人力資源規劃根據什麼來的？企業的戰略目標！企業的戰略目標如果需要在三年後擴展規模，那麼人力資源部從現在就要開始做人力資源規劃。根據規模的需要，分析到時候應該是怎樣的組織架構？分析需要什麼樣的崗位需要多少人？需要這些人達到什麼狀態？到時候是外聘還是內培？如果內培的話，什麼崗位要達到什麼水平才能勝任，大概需要培養多長時間？應該放到目前哪個崗位上培養？大概需要培養多久才能勝任所需崗位？ 如果以上的工作能做仔細的話，我可以認為培養儲備人才不會是無的放矢，這些成本也是因為企業發展所必須投入的。所以，人才的培養儲備，是直接和人力資源規劃結合的。 另外我們要切實做好以下工作： 1、應該盤點現有人力狀況，按照三級分類，確定自己的核心和關鍵人才，適當的做資源的傾斜，以留住這些員工 2、按照人員重要程度和獲取的難度，做好常規的儲備。不要擔心儲備的成本。從某種意義上，儲備其實也能增強企業內部的良性競爭 3、對於背景要求比較特殊的技術和管理人才，可以考慮定向培養，積極與一些高校或培養機構合作 4、增強招聘的力度，提高招聘人員的素質能力，如果不然，找人取代他 5、不知道貴司所處何地，如果是沿海發達城市，2-3年的人員流動率是正常的，不過也要加強內部福利、培養、晉升等機制的建設，盡可能完善人力機制。公司可以在平時建立一個培訓機制,這樣可以預備對新進來的人員進行技能培訓.簡單的說，就是增加員工的福利。給他們發展的空間，有獎罰制度。同時還要制約他們離職的時間。給你培訓新員工帶來時間。還有就是定時的做招聘，儲備適合你公司的人才庫。在企業規模還小，實力不強的時候進行儲備人才確實是比較累的。大家都知道儲備人才才心中不慌，但如果沒有足夠的實力，人才儲備的成本有可能導致企業經營出現壓力。比如企業月稅後利潤10萬，各崗位負責人薪酬共3萬（不包括普通職工），如果按同等數量配備儲備人才，估計企業會增加工資支出2萬左右，這對於企業來說還可接受。但如果企業月稅後利潤只有5萬的時候儲備這些人，對企業壓力就比較大了，在某些時候還可能造成企業流動資金緊張。但要想企業獲得良性發展，穩定企業隊伍，儲備一定的人才是必不可少的。個人認為，在企業實力不強的時候，對於人才儲備還是需要從內部挖潛力，實行一崗多能，以保證企業在特殊情況下能正常運行。然後按自己的實力和崗位需要，慢慢增加儲備人才。儲備貨物需要佔有資金，所以中小企業一般不會儲備貨物，而是現用現買。儲備人才更是佔用企業資源，所以中小企業最好不好儲備人才，而是現用現招。中小企業實力弱，但發展快，儲備了人才，佔用了資源，到用時並不一定用得上，因為形勢可能變了。不儲備人才，人到用時方恨少。怎麼辦？最好的辦法就是在外部儲備自己的人才，讓大企業和別的中小企業為自己儲備和培養人才。小企業主平時只需認識他們、結交他們、讓他多了解自己企業的情況，一旦需要，請他們立即來企業上崗。
Ⅷ 資源儲備不足，後備資源短缺
新中國成立50多年來，地質找礦工作成效顯著，一大批礦業基地的勘探開回發為我國的經濟建設做答出了巨大貢獻。但是，幾十年的資源消耗，使一大批大型礦業基地後備資源不足或面臨枯竭，形勢十分嚴峻，如甘肅白銀公司銅礦、陝西潼關金礦淺部資源近於枯竭，關繫到礦業城市的經濟發展、礦山企業的生存與發展以及職工安置等社會穩定的大事。如何保證礦山企業後備資源接替是礦山和地區經濟可持續發展的重要保證。西北地區許多礦山的探明儲量大部已消耗，保有儲量明顯下降，加之資源的利用率低，共生伴生組分的回收利用程度低，造成許多有用組分流失，進一步加劇了礦產資源供不應求的局面，加大了礦產資源的快消耗。因此，亟待加強地質找礦的基礎性地質工作，力爭銅礦、鐵礦、鉛鋅礦等一些關繫到國家礦業安全、經濟發展的大中型礦種的儲量有重大突破，提供礦業開發的後備資源。
Ⅸ 如何加強企業技術儲備，技術研發實力和水平
技術儲備包含十個管理細節及要點，分別是：
技術戰略：企業根據發展戰略、競爭戰略和產品戰略，制定技術戰略及規劃，用戰略規劃指導和規范企業的技術研發和儲備行動。技術戰略應是技術儲備行動指南針，以評價儲備技術的選擇和資源投入。
主產品系定位：企業當前主要系列產品的定位，是企業技術儲備的首先考慮項，圍繞當前主打產品展開的技術儲備，影響到產品系列的持續升級及長久的經濟回報。所以主產品定位決定技術儲備投入方向。
主產品系技術儲備：圍繞主產品系展開的技術儲備，包括製程工藝技術、材料開發和試驗技術、產品生產和創新技術、設備工藝技術、產品系列開發技術、主產品系擴展延伸技術等，圍繞主產品功能、性能、生產等展開。企業應對主產品系的技術儲備，制定儲備技術研發指令和相關技術儲備要求。
技術轉化條件：企業應設定明確的技術投產轉化條件，包括市場需求程度、技術成熟程度、企業決策要求等整體技術應用，產品改良、工藝／品質改良、設備／製程改良、顧客需求滿足能力改良等部分的技術應用。技術轉化條件應分固定要求的部分，即達到規定條件就可以轉化；變動的部分，即技術研發時設定的轉化條件。在研發儲備立項時，就應確定變動轉化的基本條件和充分條件，以及時將研發成果變現。
非主產品系定位：企業當前產品主要系列之外新利潤增長點的定位，是企業非主產品系定位之外技術儲備的必須考慮項，圍繞預期的產品定位展開的技術儲備，影響到新開發的產品系列帶來的經濟回報。
儲備必要性研判：並非所有看上去需要儲備的技術，都有儲備的價值，企業應對何種技術或技術趨勢保持追蹤和儲備決策，制定明確的戰略選擇條件。必要性研判使企業評判資源，並投向最值得投入的方向。
非主產品系研發：非主產品系產品的研發，應有開發驗證過程，以確定該技術值得投入，該產品所涉及的風險是可控的。非主產品系研發應包含策劃（如何研發）、輸入（應具備的條件）、輸出（研發成果）、評審（評價審核）、驗證（技術性評判）、確認（可開展或投產審批）及變更（後續優化）控制等七個步驟。
非主產品系儲備：圍繞主產品系展開的技術儲備，包括製程工藝技術、材料開發和試驗技術、產品生產和創新技術、設備工藝技術、產品系列開發技術、主產品系擴展延伸技術等，圍繞主產品功能、性能、生產等展開。企業應對主產品系的技術儲備，制定儲備研發指令和相關要求。
儲備技術價值評價：企業定期根據市場變化、技術趨勢、顧客需求變動等信息，對已經儲備的或正在儲備研發過程的技術，進行技術的商業價值評估。評價的前提條件及評價項目、方式、參與者等，都應作出明確規定，以確保企業所有已經儲備的價值，都有價值實現可能，對於不適用儲備技術應做出處置決策。
儲備技術轉化：企業對儲備技術的轉化需求評價、轉化過程式控制制、技術轉化的成熟度驗證等行動，做出明確規定，以便於技術部門有足夠授權，評價其儲備的技術商業價值實現。