㈠ 掙值分析公式的基礎概念、整理資料，請幫忙。
掙值分析公式的基礎概念：
1、計劃價值PV：PV是截止到某指定時點，一個活動或WBS要素按計劃要完成的工作的預算成本。
2、掙得價值EV：EV是在一個即定的時期，該進度活動或WBS要素實際已經完成的工作的預算成本。
3、實際成本AC：AC是在一個即定的時期，實施該進度活動或WBS要素工作實際所產生的總成本。計算AC值，必須保證其計算口徑與PV和EV的計算口徑一致（如只包括之間小時數、直接成本、或者含間接成本在內的全部成本。
掙值分析公式整理資料如下：
㈡ 什麼是掙值什麼是掙值管理
掙值（EV，Earned Value），指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
掙值管理是一種將資源計劃編制與進度安排、技術成本和進度要求相關聯的管理技術。在這一管理中，所有的工作都按照時間段掙值進行計劃、預算和進度安排，從而構成成本和進度度量基線。
(2)掙值分析中的管理儲備擴展閱讀：
1、掙值
（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）之積。計算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*預算定額
SV=EV-PV
CV=EV-AC
2、計劃值
（PV，Planed Value）又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。
計算公式是：
PV=BCWS=計劃工作量*預算定額
PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。
3、實際成本
（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。
㈢ 一道項目管理掙值分析的題目
70%就是完成了工程量的70%
EV就沒有這個概念好么
掙值包括BCWP/ACWP/BCWSCV/SV，CPI、SPI
㈣ 如何在MS Project中進行掙值分析
目前使用掙值分析作為衡量項目進度和成本狀況的企業並不多，使用Project進行掙值分析的就更少了。
如果想用的話，在Project中右鍵插入下面這幾列：
BCWS 完整的意思是 budgeted cost for work scheled，這就是掙值分析中的計劃值PV，那麼它在Project中是怎麼計算的呢？就是把截止到項目「狀態日期」那一天的每一天的預算成本（比較基準或者基線成本按天分布）加起來，這個值就是BCWS，即計劃值
BCWP 完整的意思是 budgeted cost for work performed，這就是掙值分析中的掙值，那麼它又是怎麼計算的呢？默認情況下，BCWP=預算成本（比較基準成本）*完成百分比。
ACWP 完整的意思是 actual cost for work performed，就是已經完成的工作量的實際成本。
需要注意的是，我個人覺得 Microsoft Project的掙值管理還不是非常完善，存在一定的問題，比如，不論是BCWS、BCWP還是ACWP，在計算時都不包含「成本類」資源的成本。另外，BCWP有時候也並不是按照預算成本（比較基準成本）乘以完成百分比算出來的。
除此以外呢，你還可以插入SPI、CPI這兩列，這是衡量進度提前或拖後、成本超支還是節余的指標。當SPI大於1時，就代表進度提前；當CPI大於1時，就代表成本節余。
大致給你介紹這么多吧，希望對你有*幫*助，如有其它Project使用上的問題，也可以與*我*聯*系。
張連永
Microsoft Project 實戰應用專家、培訓講師
在線培訓、企業內訓、公開課
清華大學MBA、PMP
[email protected]
㈤ 掙值管理規定在哪個文件做出規定
項目的掙值管理（Earned Value Management,EVM）,是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯系的三個獨立的變數，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。 一、掙值分析的三個基本參數包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）： 1、計劃值（PV，Plan Value），又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。計算公式是： PV=BCWS=計劃工作量*預算定額 PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。 2、實際成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。 3、掙值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。計算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*預算定額 二、掙值分析法的四個評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指標（SPI）： 1、進度偏差（SV，Schele Variance）SV是指檢查日期EV和PV之間的差異： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 當SV為正值時，表示進度提前； 當SV等於零時，表示實際與計劃相符。 當SV為負值時，表示進度延誤。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結余或效率高； 當CV等於零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值； 當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。 3、費用執行指標（CPI，Cost Performed Index）。指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 當CPI>1時，表示低於預算，即實際費用低於預算費用； 當CPI=1時，表示實際費用與預算費用溫和； 當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高於預算費用； 4、進度績效指標（Shel Performed Index）。指項目掙值與計劃值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 當SPI>1時，表示進度超前 當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同 當SPI<1時，表示進度延誤 掙值管理是項目管理的一種方法，主要用於項目成本和進度的監控 掙值通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經完工的部分進行推算，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。 這項技術基於關鍵路徑的概念。另一個項目績效測量和管理技術是關鍵鏈，它使用的是緩沖管理。原因是掙值管理方法不能區別基於項目約束（例如：項目的關鍵鏈）的進度和基於非約束（例如：項目路徑網路中的其他路徑）的進度，這在某些時候會造成項目經理為了追求更好的掙值測量，而以關鍵任務成本來急於完成非關鍵的任務，導致項目完工的推延。這是一個局部最優的例子，問題在於缺乏局部測量與整體測量的從屬關系。 為了在項目中應用掙值方法，項目經理需要下列首要數據： 工作分解結構 (WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。 項目主進度計劃(PMS): 關於那些任務將完成以及誰完成的甘特圖 計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。 實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。 實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。 項目總預算(BAC): 預計用於完成項目所花費的總預算。
㈥ 應急儲備和管理儲備的區別
應急儲備的特抄點：
（1）用來處理預期但不確定的事件（已知的未知）；
（2）是成本績效基準的一部分；
（3）項目經理可以自由使用；
（4）作為預算分配；
（5）是掙值計算的一部分。
管理儲備的特點：
（1）用來處理非預期且不確定的事件（未知的未知）；
（2）不屬於成本績效基準；
（3）動用之前一般需要獲得批准；
（4）不作為預算分配；
（5）不是掙值計算的一部分。
㈦ 掙值管理的起源與發展
Earned Value Analysis (EVA) 掙值分析法，也稱為贏得值、獲得值。它是一種項目跟蹤，項目狀態評估的技術；其核心內容是將工作、工作進度量化為價值，工作計劃－>預算，實際工作進展－>成本，使得我們可以客觀地精確地計算工作完成的百分比。
它解決了在任務持續時間段內憑借主觀估計該任務完成情況的問題。
這種分析方法適用的任務特性為：
在葉子節點任務基礎上進行分析，支節點由葉子節點相加即可。
a) 有一定的持續時間
b) 可以計算出每單位工作時間的平均工作成本
㈧ 什麼叫掙值分析
一、掙值分析的三個基本參數包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）：
1、計劃值（PV，Plan Value），又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheled )。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。計算公式是：
PV=BCWS=計劃工作量*預算定額
PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。
2、實際成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。
3、掙值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。計算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*預算定額
二、掙值分析法的四個評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指標（SPI）：
1、進度偏差（SV，Schele Variance）SV是指檢查日期EV和PV之間的差異：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
當SV為正值時，表示進度提前；
當SV等於零時，表示實際與計劃相符。
當SV為負值時，表示進度延誤。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低於預算值，即有結余或效率高；
當CV等於零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預算值；
當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。
3、費用執行指標（CPI，Cost Performed Index）。指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
當CPI>1時，表示低於預算，即實際費用低於預算費用；
當CPI=1時，表示實際費用與預算費用溫和；
當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高於預算費用；
4、進度績效指標（Shel Performed Index）。指項目掙值與計劃值之比：
SPI=EV/SV=BCWP/BCWS
當SPI>1時，表示進度超前
當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同
當SPI<1時，表示進度延誤
掙值管理是項目管理的一種方法，主要用於項目成本和進度的監控
掙值通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經完工的部分進行推算，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。
這項技術基於關鍵路徑的概念。另一個項目績效測量和管理技術是關鍵鏈，它使用的是緩沖管理。原因是掙值管理方法不能區別基於項目約束（例如：項目的關鍵鏈）的進度和基於非約束（例如：項目路徑網路中的其他路徑）的進度，這在某些時候會造成項目經理為了追求更好的掙值測量，而以關鍵任務成本來急於完成非關鍵的任務，導致項目完工的推延。這是一個局部最優的例子，問題在於缺乏局部測量與整體測量的從屬關系。
為了在項目中應用掙值方法，項目經理需要下列首要數據：
工作分解結構 (WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。
項目主進度計劃(PMS): 關於那些任務將完成以及誰完成的甘特圖
計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。
實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。
實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。
項目總預算(BAC): 預計用於完成項目所花費的總預算。
㈨ 如何使用Project 2010中的掙值分析
新版本的project2010不但有掙值分析而且可以按工作量進行計算。
舉例：
某土方工程總挖方量為4000 立方米，計劃用 10 天完成，每天400 立方米，預算單價為 45元/立方米，該挖方工程預算總費用為180000 元。開工後第 7 天早晨剛上班時業主項目管理人員前去測量，取得了兩個數據：已完成挖方2000 立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000 元。
EV(BCWP):2000*45=90000元
PV(BCWS)：120000元
AC(ACWP)：180000*60%=104800元
用Project2010的掙值表反應這個例子
甘特視圖：
為了表現EV的曲線，我們將挖方任務分解為5個，每個工期2天，總工期10天
切換到資源工作表視圖，建立資源「施工隊」，標准費率：18000/天，分配到挖方任務中；
顯示項目摘要任務：在工具—選項—視圖—顯示項目摘要任務；
在資源工作表視圖中建立預算資源，成本類型，預算；
分配到項目摘要任務
任務分配狀況圖：
插入「預算成本」列，在項目下的預算任務中輸入：180000；
在甘特圖的成本表中插入「預算成本」列顯示：180000（BAC）
建立比較基準
建立比較基準
更新「項目」到6天後，這樣在盈餘分析表中，PV是108000
計算AC
要實現到6天為止3個任務的實際總成本120000，每個任務的實際成本在原來的基礎上平攤4000，因此，3個任務的實際成本為40000，總成本自動改為192000；
切換到盈餘分析表：項目總的AC是120000，EAC是240000，BAC是180000，VAC=BAC-EAC，PV是108000
計算EV
切換到甘特圖的項，在任務上雙擊，在任務信息面板的高級設置中將盈餘分析的方式改為實際完成百分比
切換到甘特圖的跟蹤表中，將項目的實際完成百分比更改為50%，這個地方要計算好每個任務的完成百分比，因為項目的實際完成百分比是下面任務的累計值。
以下是6天後的實際完成百分比分布值：
切換到盈餘分析表：PV是108000，EV是90000
生成曲線圖
使用可視報表—隨時間變化的盈餘分析報表，生成透視表和透視圖，在表中添加「計劃」，「掙值」和「AC」並更改名稱，這樣就大功告成。
也可以參照：http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=5952
㈩ 什麼是掙值管理
項目的掙值管理是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯系的三個獨立的變數，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。所以，相對其他方法，它是更適合項目成本管理的測量與評價方法。掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達到范圍、時間、成本三項目標上評價項目所處的狀態。
掙值管理是以項目計劃作為一個基準線來衡量：
已經完成的工作
花費的時間（是超前還是滯後）
花費的成本（是超支還是節約）